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摘要本文在分析企业全面预算管理存在问题的基础上,提出了加强企业全面预算管理的若干具体对策。
关键词企业全面预算管理
中图分类号:F275 文献标识码:A
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种重要方法。这一方法自上世纪20年代在美国产生之后,很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。近年来,随着我国经济的快速发展和企业管理水平的不断提高,我国企业越来越认识到全面预算管理的重要性和科学性,许多大中型企业已开始应用于企业管理实践中。但是,由于种种原因,全面预算管理还存在不少问题,亟需完善。
一、企业全面预算管理存在的主要问题
(一)企业对全面预算管理认识不清。
一些企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同,纷纷实施全面预算管理,并制定一系列有关预算管理的制度性文件,出现了为预算而预算的现象;而有的企业认为预算是纯财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。这些都是对全面预算管理不正确的认识,这样的认识必然导致全面预算管理无法发挥其真正的作用。
(二)实施财务预算管理的组织机构不健全,职责不明确。预算组织架构是预算管理体系的骨架和起点,但在现实中很多企业未能建立层次分明的预算组织体系,预算的组织机构还不健全,职责还不明确,预算的编制和调整工作都由财务部门来完成,各职能部门并未真正参与到预算的编制、控制等体系中来。
(三)预算没有与企业的战略相结合。
目前许多企业在预算编制时没有以企业战略为基础,片面重视短期效益,使短期的预算指标与未来长期的企业发展战略相互冲突。另一方面,市场是不断变化的,这种环境的不确定性使得企业战略也会不断调整,而很多预算编制部门不能估计新出现的情况,也不能及时调整预算来满足战略调整的需要,这也使得编制的预算偏离了企业战略目标。
(四)预算的编制缺乏客观性和科学性。
预算指标一般要根据一系列现有的实际数据和预测数据经过客观的计算后才能确定。然而现实工作中有不少企业在确定预算数据时,只是采用简单的方法来主观估计预算数,缺乏必要的预测环节,或随意地运用增量预算或减量预算的方法确定预算数,这样编制出来的预算必然缺乏客观性和科学性。
(五)预算的执行缺乏考核与激励。
企业的预算管理要达到应有的效果,除了编制科学合理的预算外,还必须有有效的措施和手段保证预算的执行。目前,尽管很多企业虽然建立预算管理制度,但是,大多只是形成了一些预算管理文件,或只是编制了一些预算报表,企业的预算并没有严格执行,企业缺乏对预算执行过程的监督控制,缺乏对预算执行结果的考核与激励,对预算执行差异及其原因的分析不及时,这些做法都在一定程度上影响了企业预算管理的有效性。
二、加强企业全面预算管理的相应对策
(一)企业管理层应提高认识,重视全面预算管理工作。
企业要实行全面预算管理,首先应提升企业领导层、决策层对预算管理的认识程度,从企业治理和企业管理创新的高度来重新认识全面预算管理,进而全力支持企业实行全面预算管理工作。实践证明,企业最高领导层、决策层对全面预算管理的认识程度决定了实施全面预算管理的力度,决定了预算管理的成功与失败。只有得到企业高层管理者的支持和重视,才能使全面预算管理制度得以在企业真正建立并有效运作, 实现其经济价值。同时,预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程,要通过宣传和培训,使企业全体员工都能深刻理解全面预算管理的内涵和精髓,树立全员参与意识。
(二)树立以市场为导向的全面预算管理理念。
现代企业所处的市场环境瞬息万变,错综复杂,传统的闭门造车型的以生产为导向的计划管理已不能满足现代企业管理的要求,要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟,要求企业以市场为导向,寻求企业的竞争优势,确定战略导向,并以此为起点,在预算的编制、执行、评价、控制中围绕企业战略,整合企业的业务流、资源流、信息流、人力资源流,实现企业的目标。
(三)健全企业多层级预算管理组织体系。
对于大型企业而言,多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括:股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组。其中,股东大会是权力机构,负责预算的审批;董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构,负责审查批准预算方案,协调预算的编制、调整、执行、分析和考核;预算工作组是日常管理和决策执行组织;各责任中心则是具体预算的执行机构。各机构各司其职,互相协作,互相监督,共同完成企业的全面预算管理工作。
(四)加强企业财务管理基础工作。
细化预算项目建立、健全企业的定额体系、计量验收工作,编制更科学、更详细的预算,细化预算管理的每个环节和项目,进一步明晰责、权、利的关系。同时进行动态的监督,使得下属单位没有调剂的空间,虽然组织成本较高,但是可以减少预算编制的盲目性,使得预算的编制更科学、合理、真实、可靠、可操作,削弱和减少预算决策、编制、执行机构的博弈冲动和机会。同时,预算管理工作量大,没有信息化的支撑是不可想象的。企业应依托园区网不断完善财务信息系统,同时应开发全面预算管理相关软件,这样才能保证预算编制、控制、分析、调整、考核、评价的实时性和有效性。
(五)强化预算考核,确保预算管理落实到位。
考核与奖惩是预算工作生命线,没有考核,预算工作无法执行,预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,调动员工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节,只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性,确保管理过程各环节的衔接。
(作者单位:大冶有色金属股份有限公司冶炼厂财务科)
关键词企业全面预算管理
中图分类号:F275 文献标识码:A
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种重要方法。这一方法自上世纪20年代在美国产生之后,很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。近年来,随着我国经济的快速发展和企业管理水平的不断提高,我国企业越来越认识到全面预算管理的重要性和科学性,许多大中型企业已开始应用于企业管理实践中。但是,由于种种原因,全面预算管理还存在不少问题,亟需完善。
一、企业全面预算管理存在的主要问题
(一)企业对全面预算管理认识不清。
一些企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同,纷纷实施全面预算管理,并制定一系列有关预算管理的制度性文件,出现了为预算而预算的现象;而有的企业认为预算是纯财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。这些都是对全面预算管理不正确的认识,这样的认识必然导致全面预算管理无法发挥其真正的作用。
(二)实施财务预算管理的组织机构不健全,职责不明确。预算组织架构是预算管理体系的骨架和起点,但在现实中很多企业未能建立层次分明的预算组织体系,预算的组织机构还不健全,职责还不明确,预算的编制和调整工作都由财务部门来完成,各职能部门并未真正参与到预算的编制、控制等体系中来。
(三)预算没有与企业的战略相结合。
目前许多企业在预算编制时没有以企业战略为基础,片面重视短期效益,使短期的预算指标与未来长期的企业发展战略相互冲突。另一方面,市场是不断变化的,这种环境的不确定性使得企业战略也会不断调整,而很多预算编制部门不能估计新出现的情况,也不能及时调整预算来满足战略调整的需要,这也使得编制的预算偏离了企业战略目标。
(四)预算的编制缺乏客观性和科学性。
预算指标一般要根据一系列现有的实际数据和预测数据经过客观的计算后才能确定。然而现实工作中有不少企业在确定预算数据时,只是采用简单的方法来主观估计预算数,缺乏必要的预测环节,或随意地运用增量预算或减量预算的方法确定预算数,这样编制出来的预算必然缺乏客观性和科学性。
(五)预算的执行缺乏考核与激励。
企业的预算管理要达到应有的效果,除了编制科学合理的预算外,还必须有有效的措施和手段保证预算的执行。目前,尽管很多企业虽然建立预算管理制度,但是,大多只是形成了一些预算管理文件,或只是编制了一些预算报表,企业的预算并没有严格执行,企业缺乏对预算执行过程的监督控制,缺乏对预算执行结果的考核与激励,对预算执行差异及其原因的分析不及时,这些做法都在一定程度上影响了企业预算管理的有效性。
二、加强企业全面预算管理的相应对策
(一)企业管理层应提高认识,重视全面预算管理工作。
企业要实行全面预算管理,首先应提升企业领导层、决策层对预算管理的认识程度,从企业治理和企业管理创新的高度来重新认识全面预算管理,进而全力支持企业实行全面预算管理工作。实践证明,企业最高领导层、决策层对全面预算管理的认识程度决定了实施全面预算管理的力度,决定了预算管理的成功与失败。只有得到企业高层管理者的支持和重视,才能使全面预算管理制度得以在企业真正建立并有效运作, 实现其经济价值。同时,预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程,要通过宣传和培训,使企业全体员工都能深刻理解全面预算管理的内涵和精髓,树立全员参与意识。
(二)树立以市场为导向的全面预算管理理念。
现代企业所处的市场环境瞬息万变,错综复杂,传统的闭门造车型的以生产为导向的计划管理已不能满足现代企业管理的要求,要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟,要求企业以市场为导向,寻求企业的竞争优势,确定战略导向,并以此为起点,在预算的编制、执行、评价、控制中围绕企业战略,整合企业的业务流、资源流、信息流、人力资源流,实现企业的目标。
(三)健全企业多层级预算管理组织体系。
对于大型企业而言,多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括:股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组。其中,股东大会是权力机构,负责预算的审批;董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构,负责审查批准预算方案,协调预算的编制、调整、执行、分析和考核;预算工作组是日常管理和决策执行组织;各责任中心则是具体预算的执行机构。各机构各司其职,互相协作,互相监督,共同完成企业的全面预算管理工作。
(四)加强企业财务管理基础工作。
细化预算项目建立、健全企业的定额体系、计量验收工作,编制更科学、更详细的预算,细化预算管理的每个环节和项目,进一步明晰责、权、利的关系。同时进行动态的监督,使得下属单位没有调剂的空间,虽然组织成本较高,但是可以减少预算编制的盲目性,使得预算的编制更科学、合理、真实、可靠、可操作,削弱和减少预算决策、编制、执行机构的博弈冲动和机会。同时,预算管理工作量大,没有信息化的支撑是不可想象的。企业应依托园区网不断完善财务信息系统,同时应开发全面预算管理相关软件,这样才能保证预算编制、控制、分析、调整、考核、评价的实时性和有效性。
(五)强化预算考核,确保预算管理落实到位。
考核与奖惩是预算工作生命线,没有考核,预算工作无法执行,预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,调动员工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节,只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性,确保管理过程各环节的衔接。
(作者单位:大冶有色金属股份有限公司冶炼厂财务科)