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服务外包算是中国‘90后’产业，也宛如‘90后’这代人，宠爱有加，期望有余，虚虚实实。2009年印度外包巨头萨蒂扬作了十亿美金的假而被清场给全球外包界一剂强力清心剂，但国内热忱依旧。真正开始让国际投资人，国内企业与政府决策人意识到中国外包业的风险暗礁恐怕还得从2011年纽交所上市的中国外包公司东南融通也被控作假而在三个月内惨淡退幕开始。
中国人常说“外来的和尚好念经”，但靠产品汉化，软件测试与应用当地化起家的中国外包在发展的很长一个时期内都没有请外来和尚念经的必要。随着中国经济的持续发展，主要发包市场的经济下行，印度外包业的日益强大成熟，中国外包决策人逐渐意识到自己的单薄与局限。“赶上或者超过印度”现在已是在资金申请书上不敢上报的内容。困惑之间，“他山之石”变成了依靠。那些来自海外专家的指导，更显珍贵。在我们咨询实践中， 我们不断发现部分国际行家的指导意见未必就比本土行家的高明多少。看似高深，其实漏洞不少。不仅在专业性，操作性上不足，就是真实性本身也值得商讨 - 实属“只指不导”。本文剖析一些常见的国际高招，意欲说明：高手指出的捷径未必节省功力。自己的路还得靠自己的摸爬滚打。
“确定并重点突出核心能力 ”–
相比于国际性外包企业，中国软件，IT服务公司除了与中国市场或中国客户密切相关的业务与技术外，尚未具备独一无二的经验或者技术，更谈不上具有差异化的核心能力。中国外包的一个特点是行业的离散化。企业之间除了在一些硬性指标外 - 员工数，营运城市等，核心能力与关键技术上的差异度依然较小。
技术能力在目前的中国市场上是不能够单独生存的。百度，腾讯，阿里等中国显赫的技术公司，以独特技术铸成其辉煌的很少。大都是把欧美最新技术或者商务模式在中国当地化，找出适合中国市场与消费者特点的营运模式与收入模式而最终取胜的。全球最大的软件公司前五十位没有一家中国公司，但是全球最成功的三十个电子商务CEO中却有五位中国企业家。差别可谓明显。
在这种市场环境中，国际外包行家过于强调中国供应商的核心能力，从好心上理解是对中国外包行业同质化的改变期望，假如从居心叵测上理解就是让中国企业忽略生存的基础而追逐那些连买家都没有承诺的交付能力。这不舍本逐末了吗？在中国变幻无常的市场中，企业培养核心能力是有高度风险的。但要在市场上把握住主动与在变化无常市场中保持长远竞争优势，没有核心能力也是没有可持续性的。这个平衡度的把握就是对企业决策人对于生存与发展的力度把握。
追踪市场与满足客户需求是企业的生存根基。但是一味跟着客户需求而不顾及企业的底线也会给企业带来灭顶之灾。
“提升在价值链上的位置”-
这个建议与现实是矛盾的。提升在价值链的位置需要时间，需要投资，需要经验的积累，更需要在更高价值链上的项目来培育。但是目前国际外包买家给予中国外包企业的项目大多是非核心的，时效性的，分散性的，非持续性，低难度，替代性较高的业务，基本上不能“提升价值链上的位置”的。这个建议更像是外包买家对中国供应商要求更高价值的外包项目时给出的一个道貌岸然的推辞。没有需求的产业升级是没有基础的，也是没有前途的。 国际专家们不是不知道这些基本道理，但选择别的说法，耐人寻味。
无容置疑，中国企业的确需要提高在外包价值链的位置。但这个过程不是以承担全部风险为代价的。外包是个商业过程，不是技术交流。一边倒的生意不仅不公平，而且也不长久。
假如国际外包买家始终不给出或者不能给出高价值，持续性强的项目，那中国外包的企业也好，产业也罢，就应该深刻思考价值链上端项目的来源的问题了。不把这个市场根本驱动力的问题想清楚了并且解决了，纵有独一无二的核心能力，也是枉然。
【3】 “创建品牌” -
多数国际买家来中国寻找外包供应商时无不首先谈品牌，但还是悄悄地回到了最基本的QCDD（质量-价格-交付-设计）的综合考虑上。最终确定的供应商与品牌关系都不大-或者说没有为了品牌而舍弃了合作机会的。这与中国外包依然是一个同质化严重的产业有关。中国领先的外包企业能够傲视国内竞争对手的，除了员工数，技术范围与营运基地等硬性指标外，在软性指标上到达掷地有声的“名牌”为数不多。
中国外包无品牌是事实，但这并不是中国外包发展的关键障碍。道理很简单，品牌都是从无名开始的。 就如鲁迅所说“世上本无路，只是走的人多的地方，便成了路”。 在现在这个阶段，过分强调品牌，不仅打击那些无名企业的创新动力，也会减少大中型企业的积累愿望，更会让那些稍具名气的企业盲目乐观，不思进取而流于平庸。
进入正式发展轨道才十余年的中国外包产业还不是谈论品牌的时候。假如非得承认要有的话，那这些品牌所代表的价值其实很微不足道的。国际买家可以以品牌来评估与批评，但在中国外包市场中最终取胜关键依然在于扎实的能力与每一个项目的成功实施上。
“瞄准未来的而不是往日的市场” -
国际行家们一方面要求中国外包企业集中精力来磨练出自己的核心能力并重点突出这些有依据的竞争力，但一方面又建议这些企业瞄准未来的而不是往日的市场。这种面面俱到不是很多企业能够做到的。在能够做到的企业中，能够做好的更少。
任何一个企业的资源，时间，与管理者的精力都是有限的，尤其是中国的外包企业。能够把未来与现实都能够照顾周全的企业恐怕为数甚少。这些企业把已有的市场与机会把握好，并集中精力实施好，保证交付质量后，剩下的精力与资源就极为有限了。囤积资源来瞄准未来的目标都是需要承担额外的风险与时间的。一个是现实的生存，另一个是未来的机会，企业与政府的决策人需要明确地掌控企业资源安排的先后轻重。今天都断粮的团队，还在为半年后可能出现的项目机会而在培训，以目前中国外包产业的利润水准，难以理喻。
“90后”的中国外包业带了一个“90后”的特点：说得与做得不匹配。中国外包业与外包企业在准备未来市场上已经消耗了大量宝贵的资源与时间了：园区开发，基础建设，培训补助等。中国外包现在最缺乏的把目前的市场做好，做实，做细，做强。 “不要试图复制印度模式” -
这个建议霸道到可笑。印度是全球外包业的领先国家，其历史，地理，文化，经济都与中国存在着大量相似性。中国在发展自己的外包产业过程中，不学习印度，难道要学习差别巨大的爱尔兰，俄罗斯，巴西，新加坡，韩国吗？美国外包企业，从软件公司而来的IBM， EDS（现在HP），微软，硬件企业而来的Dell，HP，咨询界而来的KPMG，Accenture都与中国的企业文化与市场机制有天壤之别。难以复制，难以学习，更难以超出。
复制是学习的第一步。任何人的教育前十年不都以复制为中心的吗？商业模式的复制与维护知识产权，保护客户信息是完全不同的两码事。世界最大的中文搜索公司-百度-可以说是复制了谷歌以搜索为驱动的网络广告商业模式，但它并没有在搜索技术与市场信息上复制谷歌。百度是目前在美市值最高的中国技术公司，网络巨无霸的谷歌在中文搜索业务与中国这个世界最大的互联网市场上公平地输给了百度。与此同时，百度在中文搜索与中国市场以外彻底败给了谷歌。百度很好地“复制”了谷歌 –给予了世界上近八亿中文网民更好的搜索体验。
行家们的指导在这又显示出惊人的矛盾。欧美企业与咨询大佬们一直建议中国外包业要学习印度外包业： 拥有一个能够代表印度的统一的机构，NASSCOM –印度软件与技术服务协会。NASSCOM在宣传印度行业优势与维护产业整体利益，发挥了重要的甚至是不可替代的作用。NASSCOM是印度外包模式不可缺少的一环。中国外包企业的真正危险不是学不学印度同行，而是复制得认真不认真，实在不实在。我们在别的文章里分析到：中国不是没有模仿NASSCOM的大量联盟与营销组织机构，但在核心制度上的限制，目前就没有一家能够做到像NASSCOM那样在世界上有影响力。
“对目标国家进行投资” -
“天下没有白吃的午餐”。不给予外包买家企业与地区回报，就是单纯的外包业务也会是不可持续的。
中国外包企业原来有一个误解 – 获到来自欧美日的离岸外包项目主要靠在中国本土的市场营销队伍 – 靠在中国本地项目的成功来吸引美欧日本土的业务。大量结果显示：在中国本土的国际企业能够发出的外包项目无论在利润率，技术难度，项目连续性与资源持久性上都是不能保证的。这些国际企业首先得满足他们在中国的外包团队，其次是在印度或者巴西的外包团队，再次是在本国的外包团队。靠没有保证的资源是难以做到有预测性的发展。深入到发包国家，就是风险再大，是不得不走的路。
在如何深入目标国家的营销渠道上，不少专家的建议集中于雇佣当地员工，尤其是在目标国的大量华裔。不少中国企业很早就使用了类似的方法 – 聘请在当地的熟人或者朋友的朋友，或者请在企业工作的华裔兼职。效果都不明显。中国外包企业意识到：没有到位的战略，管理，支持与跟踪，本地员工并不能创造出想象中的价值。与印度裔IT人才资源不一样，华裔IT专业人士大多分布在IT产业中的离散的业务块中，能有端对端的经验的高级人才并不多。中国外包目前的状况与决策人的气量，对这些稀有人才的吸引力并不大。远程遥控式的市场渗透方式效果注定是有限的，假如不失败的话。
两难的局面促使了中国企业采用新的深入目标国家的办法 – 收购或并购。欧美日的经济失落增加了这些靠资本手段来获取依赖感与忠诚度的可行性与吸引力。这些手段仍有缺陷，风险更大，但效果目前看来好过国际行家的建议。如何调整使其更加有效，值得期待。
“对人才进行投资” -
其实这个建议放到任何产业，任何国家地区都是合理的。关键是如何对人才投资。国际行家们似乎较少具体到细节上，但人才投资能否成功都依赖于这些细节。
人才投资在中国外包业中更多地集中在人才培训上。效果值得探讨。没有真实的项目，没有真正的买家，一个计算机专业毕业的大学生就是培训三年，也不可能独立上岗的。中国外包的短板不在人力资源，而在具有国际市场经验的高级营销人才。中国外包的核心竞争力也不在价格，而是中国这个巨大的市场。对人才投资应该与这些产业的基本战略紧密衔接。
国际行家的人才战略较为集中在人力资源的高端上。这是一个比培训更有效，更有产出比的策略。但是单纯的薪资匹配不足于吸引住高级人才。最近几年来不少高级人才加盟了中国本土外包企业的。但问题是，不少原本雄心勃勃的人才又都离开最需要他们的企业或者城市。对人才的投资不应该只在薪资，福利上。把中国外包企业转换为真正国际化企业应该是人才投资的另一个核心元素。有时候，这个环境的因素超过了纯粹薪资的因素。这对国际行家而言，有时还是难以理解。
“吸引资本来发展” -
这是国际外包专家对中国外包企业了解片面的一个例子。中国外包决策人虽然在如何打造真正国际化企业上认识有异，但他们较早就意识到服务外包是一个资本集中性产业。这个产业发展的基础与动力都是高密度的资本。吸引与争取资本一直是他们的工作重点。
问题的核心是在中国目前的资本市场上，通常规模小，抵押资本少，人才要求相对高的外包企业很难吸引到足够的资本支持：国家的渠道太难，民营的渠道太窄，国际资本还没有大规模进入这个行业。按商务部的统计，2012年初中国有大约18600家外包企业，得到国际这本支持的不到五十家。为了走通外包业务线，外包企业主需要在别的业务拿到“第一桶金”；为了维持外包业务，他们还需要别的业务线补充与维持现金链。 国际外包专家们既没有引入国际资本的关注，也没有在外包项目中涉入资本支持。换句话说，不仅提了一个落伍的建议，而且没有提出一个具体实施的办法。
不少国际企业与国际专家对中国外包的资本与发展现实要么不了解，要么选择不关心。这样的指导意见显然是只指不导。
“采用正确的公司名称”-
我们不理解为什么这个似是而非的意见也能上得了正式台面。希望没有企业或者机构为这个指导意见付了咨询费。 外包企业同别的企业一样：没有因为产品与服务不受欢迎，但采用了“正确的公司名称”就能生存下来的。同样，假如产品与服务受到市场热捧，也没有因为没有“正确的公司名称”而导致企业生存危机的。况且中国企业现在在名称选择，CI产品设计与基本营销手段早已不是二十年前乃至十年前的窘迫境地了。这些专家似乎依然生活在90年代以前的中国一般.
中国外包界固然有Neusoft， HiSoft 等大众化名称， 也有怪异但后来也非常入口的Isoftstone， Huawei ， CS
中国人常说“外来的和尚好念经”，但靠产品汉化，软件测试与应用当地化起家的中国外包在发展的很长一个时期内都没有请外来和尚念经的必要。随着中国经济的持续发展，主要发包市场的经济下行，印度外包业的日益强大成熟，中国外包决策人逐渐意识到自己的单薄与局限。“赶上或者超过印度”现在已是在资金申请书上不敢上报的内容。困惑之间，“他山之石”变成了依靠。那些来自海外专家的指导，更显珍贵。在我们咨询实践中， 我们不断发现部分国际行家的指导意见未必就比本土行家的高明多少。看似高深，其实漏洞不少。不仅在专业性，操作性上不足，就是真实性本身也值得商讨 - 实属“只指不导”。本文剖析一些常见的国际高招，意欲说明：高手指出的捷径未必节省功力。自己的路还得靠自己的摸爬滚打。
“确定并重点突出核心能力 ”–
相比于国际性外包企业，中国软件，IT服务公司除了与中国市场或中国客户密切相关的业务与技术外，尚未具备独一无二的经验或者技术，更谈不上具有差异化的核心能力。中国外包的一个特点是行业的离散化。企业之间除了在一些硬性指标外 - 员工数，营运城市等，核心能力与关键技术上的差异度依然较小。
技术能力在目前的中国市场上是不能够单独生存的。百度，腾讯，阿里等中国显赫的技术公司，以独特技术铸成其辉煌的很少。大都是把欧美最新技术或者商务模式在中国当地化，找出适合中国市场与消费者特点的营运模式与收入模式而最终取胜的。全球最大的软件公司前五十位没有一家中国公司，但是全球最成功的三十个电子商务CEO中却有五位中国企业家。差别可谓明显。
在这种市场环境中，国际外包行家过于强调中国供应商的核心能力，从好心上理解是对中国外包行业同质化的改变期望，假如从居心叵测上理解就是让中国企业忽略生存的基础而追逐那些连买家都没有承诺的交付能力。这不舍本逐末了吗？在中国变幻无常的市场中，企业培养核心能力是有高度风险的。但要在市场上把握住主动与在变化无常市场中保持长远竞争优势，没有核心能力也是没有可持续性的。这个平衡度的把握就是对企业决策人对于生存与发展的力度把握。
追踪市场与满足客户需求是企业的生存根基。但是一味跟着客户需求而不顾及企业的底线也会给企业带来灭顶之灾。
“提升在价值链上的位置”-
这个建议与现实是矛盾的。提升在价值链的位置需要时间，需要投资，需要经验的积累，更需要在更高价值链上的项目来培育。但是目前国际外包买家给予中国外包企业的项目大多是非核心的，时效性的，分散性的，非持续性，低难度，替代性较高的业务，基本上不能“提升价值链上的位置”的。这个建议更像是外包买家对中国供应商要求更高价值的外包项目时给出的一个道貌岸然的推辞。没有需求的产业升级是没有基础的，也是没有前途的。 国际专家们不是不知道这些基本道理，但选择别的说法，耐人寻味。
无容置疑，中国企业的确需要提高在外包价值链的位置。但这个过程不是以承担全部风险为代价的。外包是个商业过程，不是技术交流。一边倒的生意不仅不公平，而且也不长久。
假如国际外包买家始终不给出或者不能给出高价值，持续性强的项目，那中国外包的企业也好，产业也罢，就应该深刻思考价值链上端项目的来源的问题了。不把这个市场根本驱动力的问题想清楚了并且解决了，纵有独一无二的核心能力，也是枉然。
【3】 “创建品牌” -
多数国际买家来中国寻找外包供应商时无不首先谈品牌，但还是悄悄地回到了最基本的QCDD（质量-价格-交付-设计）的综合考虑上。最终确定的供应商与品牌关系都不大-或者说没有为了品牌而舍弃了合作机会的。这与中国外包依然是一个同质化严重的产业有关。中国领先的外包企业能够傲视国内竞争对手的，除了员工数，技术范围与营运基地等硬性指标外，在软性指标上到达掷地有声的“名牌”为数不多。
中国外包无品牌是事实，但这并不是中国外包发展的关键障碍。道理很简单，品牌都是从无名开始的。 就如鲁迅所说“世上本无路，只是走的人多的地方，便成了路”。 在现在这个阶段，过分强调品牌，不仅打击那些无名企业的创新动力，也会减少大中型企业的积累愿望，更会让那些稍具名气的企业盲目乐观，不思进取而流于平庸。
进入正式发展轨道才十余年的中国外包产业还不是谈论品牌的时候。假如非得承认要有的话，那这些品牌所代表的价值其实很微不足道的。国际买家可以以品牌来评估与批评，但在中国外包市场中最终取胜关键依然在于扎实的能力与每一个项目的成功实施上。
“瞄准未来的而不是往日的市场” -
国际行家们一方面要求中国外包企业集中精力来磨练出自己的核心能力并重点突出这些有依据的竞争力，但一方面又建议这些企业瞄准未来的而不是往日的市场。这种面面俱到不是很多企业能够做到的。在能够做到的企业中，能够做好的更少。
任何一个企业的资源，时间，与管理者的精力都是有限的，尤其是中国的外包企业。能够把未来与现实都能够照顾周全的企业恐怕为数甚少。这些企业把已有的市场与机会把握好，并集中精力实施好，保证交付质量后，剩下的精力与资源就极为有限了。囤积资源来瞄准未来的目标都是需要承担额外的风险与时间的。一个是现实的生存，另一个是未来的机会，企业与政府的决策人需要明确地掌控企业资源安排的先后轻重。今天都断粮的团队，还在为半年后可能出现的项目机会而在培训，以目前中国外包产业的利润水准，难以理喻。
“90后”的中国外包业带了一个“90后”的特点：说得与做得不匹配。中国外包业与外包企业在准备未来市场上已经消耗了大量宝贵的资源与时间了：园区开发，基础建设，培训补助等。中国外包现在最缺乏的把目前的市场做好，做实，做细，做强。 “不要试图复制印度模式” -
这个建议霸道到可笑。印度是全球外包业的领先国家，其历史，地理，文化，经济都与中国存在着大量相似性。中国在发展自己的外包产业过程中，不学习印度，难道要学习差别巨大的爱尔兰，俄罗斯，巴西，新加坡，韩国吗？美国外包企业，从软件公司而来的IBM， EDS（现在HP），微软，硬件企业而来的Dell，HP，咨询界而来的KPMG，Accenture都与中国的企业文化与市场机制有天壤之别。难以复制，难以学习，更难以超出。
复制是学习的第一步。任何人的教育前十年不都以复制为中心的吗？商业模式的复制与维护知识产权，保护客户信息是完全不同的两码事。世界最大的中文搜索公司-百度-可以说是复制了谷歌以搜索为驱动的网络广告商业模式，但它并没有在搜索技术与市场信息上复制谷歌。百度是目前在美市值最高的中国技术公司，网络巨无霸的谷歌在中文搜索业务与中国这个世界最大的互联网市场上公平地输给了百度。与此同时，百度在中文搜索与中国市场以外彻底败给了谷歌。百度很好地“复制”了谷歌 –给予了世界上近八亿中文网民更好的搜索体验。
行家们的指导在这又显示出惊人的矛盾。欧美企业与咨询大佬们一直建议中国外包业要学习印度外包业： 拥有一个能够代表印度的统一的机构，NASSCOM –印度软件与技术服务协会。NASSCOM在宣传印度行业优势与维护产业整体利益，发挥了重要的甚至是不可替代的作用。NASSCOM是印度外包模式不可缺少的一环。中国外包企业的真正危险不是学不学印度同行，而是复制得认真不认真，实在不实在。我们在别的文章里分析到：中国不是没有模仿NASSCOM的大量联盟与营销组织机构，但在核心制度上的限制，目前就没有一家能够做到像NASSCOM那样在世界上有影响力。
“对目标国家进行投资” -
“天下没有白吃的午餐”。不给予外包买家企业与地区回报，就是单纯的外包业务也会是不可持续的。
中国外包企业原来有一个误解 – 获到来自欧美日的离岸外包项目主要靠在中国本土的市场营销队伍 – 靠在中国本地项目的成功来吸引美欧日本土的业务。大量结果显示：在中国本土的国际企业能够发出的外包项目无论在利润率，技术难度，项目连续性与资源持久性上都是不能保证的。这些国际企业首先得满足他们在中国的外包团队，其次是在印度或者巴西的外包团队，再次是在本国的外包团队。靠没有保证的资源是难以做到有预测性的发展。深入到发包国家，就是风险再大，是不得不走的路。
在如何深入目标国家的营销渠道上，不少专家的建议集中于雇佣当地员工，尤其是在目标国的大量华裔。不少中国企业很早就使用了类似的方法 – 聘请在当地的熟人或者朋友的朋友，或者请在企业工作的华裔兼职。效果都不明显。中国外包企业意识到：没有到位的战略，管理，支持与跟踪，本地员工并不能创造出想象中的价值。与印度裔IT人才资源不一样，华裔IT专业人士大多分布在IT产业中的离散的业务块中，能有端对端的经验的高级人才并不多。中国外包目前的状况与决策人的气量，对这些稀有人才的吸引力并不大。远程遥控式的市场渗透方式效果注定是有限的，假如不失败的话。
两难的局面促使了中国企业采用新的深入目标国家的办法 – 收购或并购。欧美日的经济失落增加了这些靠资本手段来获取依赖感与忠诚度的可行性与吸引力。这些手段仍有缺陷，风险更大，但效果目前看来好过国际行家的建议。如何调整使其更加有效，值得期待。
“对人才进行投资” -
其实这个建议放到任何产业，任何国家地区都是合理的。关键是如何对人才投资。国际行家们似乎较少具体到细节上，但人才投资能否成功都依赖于这些细节。
人才投资在中国外包业中更多地集中在人才培训上。效果值得探讨。没有真实的项目，没有真正的买家，一个计算机专业毕业的大学生就是培训三年，也不可能独立上岗的。中国外包的短板不在人力资源，而在具有国际市场经验的高级营销人才。中国外包的核心竞争力也不在价格，而是中国这个巨大的市场。对人才投资应该与这些产业的基本战略紧密衔接。
国际行家的人才战略较为集中在人力资源的高端上。这是一个比培训更有效，更有产出比的策略。但是单纯的薪资匹配不足于吸引住高级人才。最近几年来不少高级人才加盟了中国本土外包企业的。但问题是，不少原本雄心勃勃的人才又都离开最需要他们的企业或者城市。对人才的投资不应该只在薪资，福利上。把中国外包企业转换为真正国际化企业应该是人才投资的另一个核心元素。有时候，这个环境的因素超过了纯粹薪资的因素。这对国际行家而言，有时还是难以理解。
“吸引资本来发展” -
这是国际外包专家对中国外包企业了解片面的一个例子。中国外包决策人虽然在如何打造真正国际化企业上认识有异，但他们较早就意识到服务外包是一个资本集中性产业。这个产业发展的基础与动力都是高密度的资本。吸引与争取资本一直是他们的工作重点。
问题的核心是在中国目前的资本市场上，通常规模小，抵押资本少，人才要求相对高的外包企业很难吸引到足够的资本支持：国家的渠道太难，民营的渠道太窄，国际资本还没有大规模进入这个行业。按商务部的统计，2012年初中国有大约18600家外包企业，得到国际这本支持的不到五十家。为了走通外包业务线，外包企业主需要在别的业务拿到“第一桶金”；为了维持外包业务，他们还需要别的业务线补充与维持现金链。 国际外包专家们既没有引入国际资本的关注，也没有在外包项目中涉入资本支持。换句话说，不仅提了一个落伍的建议，而且没有提出一个具体实施的办法。
不少国际企业与国际专家对中国外包的资本与发展现实要么不了解，要么选择不关心。这样的指导意见显然是只指不导。
“采用正确的公司名称”-
我们不理解为什么这个似是而非的意见也能上得了正式台面。希望没有企业或者机构为这个指导意见付了咨询费。 外包企业同别的企业一样：没有因为产品与服务不受欢迎，但采用了“正确的公司名称”就能生存下来的。同样，假如产品与服务受到市场热捧，也没有因为没有“正确的公司名称”而导致企业生存危机的。况且中国企业现在在名称选择，CI产品设计与基本营销手段早已不是二十年前乃至十年前的窘迫境地了。这些专家似乎依然生活在90年代以前的中国一般.
中国外包界固然有Neusoft， HiSoft 等大众化名称， 也有怪异但后来也非常入口的Isoftstone， Huawei ， CS