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谁是当下中国最有能力的上市公司CEO？
12月9日，一份名为《中国上市公司企业家能力指数（2012）》的报告，试图给出答案。这份厚达438页的报告，是北京师范大学公司治理与企业发展研究中心在过去一年多时间里的研究成果，以高明华为首的专家团队，通过数据分析，以指数形式，全面评价国内1939家上市公司的CEO的能力水平，并作出排名。
这次尝试属于国家社会科学基金重点项目阶段性成果，它构建起包括“人力资本”“战略领导能力”“关系网络能力” “企业家社会责任能力”四大评价指标体系。
阅读此报告的部分业内人士认为，该指数对于促进职业化经理人市场发育，规范资本市场和高管行为，保护投资者权益，意义重大。
“关系”
高明华是北京师范大学公司治理与企业发展研究中心主任，他告诉《中国新闻周刊》，客观公正地评价这个群体，不能感情用事，而需要有一套科学数据支持的分析结构和理论逻辑。
“我们评价的目的是引导政府、企业和投资者要高度重视总经理的地位，尊重总经理在不违反董事会决策下的自由裁量权并且独立承担责任。”高明华说，因此，他们的报告中的企业家，是各家上市公司的CEO，而非董事长。
该报告中提到，2011年，1939家上市公司中，只有3家公司的企业家能力评估合格，即超过60分，分别是：招商银行的CEO马蔚华、中工国际的CEO罗艳和工商银行CEO杨凯生。
1949年出生的马蔚华，是共和国的同龄人。从1982年开始，马蔚华就进入辽宁省计委工作，做了数十年的政府官员后，他在1999年3月出任招商银行的行长，至今也已13年。因此，无论是在“人力资本”还是“关系网络能力”都显示出绝对的优势。在“关系网络能力”方面，高明华团队罗列了9个二级指标，比如：“2011年政府官员是否到访企业访问”“2011年CEO是否陪同省部级以及以上政府官员出国访问”“是否担任党代表＼人大代表＼政协委员＼军队任职”“是否曾在政府部门任职”等等。
“从规范的市场规则角度，‘关系网络能力’是不应该纳入企业家能力评价范围的，因为关系网络中有可能存在‘寻租’问题。”高明华坦言，然而，中国是特别重视人际关系的国度，这种人际关系又确实能够为企业带来资源，并进而能够促进企业发展，况且这些人际关系并非必然涉嫌“寻租”。
在前百位排名中，有几家企业尤其引人关注，比如三一重工，这家大本营在湖南的重工企业，是该省第一家上市的民营企业，今年11月，三一集团宣布总部迁址北京，引发社会广泛关注。 而他的董事长梁稳根，既是新晋大陆首富，又是十八大党代表，前不久他的一些发言，也引起不少争论。
就是这样一家常常占据报纸新闻版面的企业，三一重工CEO向文波，只排名第95位。这个1962年出生的湖南人，在诸多业界宣传材料里，他被称为“中国第一金牌职业经理人”，他在“人力资本”上颇有得分优势，但在关系网络能力上，比如“陪同省部级官员出国访问”等项目上，没有太高的分。而他的对手，中联重科的CEO詹纯新排名在第7位。这个结果，让“老对手”的较量中，有了最新的谈资。
“责任”
排名第23位的伊利股份的CEO潘刚，1992年被分配到伊利集团的前身回民奶食品厂，最初只是本科生，成为伊利董事长后，在中欧工商管理学院攻读了EMBA学位。他并无海外留学经验和海外工作经验，“人力资本”得分并不算高，但他的优势之一在于，在伊利工作了整整20年，是最熟悉伊利的人，将企业的发展和社会责任的连接，发挥到最佳状态。
伊利发展过程中遇到了两次危机，而恰恰是这两次危机成就了潘刚。
2004年，执掌伊利22年、时任董事长郑俊怀等伊利高管因挪用公款案被拘，公司股价经此一役从14元跌至8元多，曾经的乳业老大陷入绝境。此时35岁的潘刚正式升任伊利集团董事长，他决定让媒体记者、投资者参观伊利，接受询问，公开透明的努力下，逐渐将伊利带出阴影。
后来他被央视评为“2005 年中国经济年度人物”，给予他的颁奖辞是：“挽狂澜于既倒，撑大厦于断梁……”
到了2008年，三聚氰胺事件爆发，伊利遭受重大亏损，潘刚决定邀请消费者来工厂参观，并在工厂中安装摄像头，在各大门户网站进行直播。这是国内食品行业的首个“数字化参观平台”。
在暂时平复公众信任危机之后，企业自身的经营危机并未解决。2008年，伊利净利亏损16.87亿元，折合每股亏损2.11元，伊利戴上了ST的帽子。此后潘刚又从奶源地管理等多方面入手，将企业扭亏，2010年6月7日，伊利股份终于摘掉了ST帽子。
“潘刚的例子说明，总有一些优势能让你拔得头筹。”高明华说。
“富二代”
在本报告的1939家上市公司中，CEO 年龄在35岁及以下的仅35家，占样本总数1.8%。其中19人是因为父辈为上市公司的实际控制人而成为CEO，占比为54.3%。
“尽管他们具有不同的传承类型和行业区别，但作为青年人和“富二代”，作为上市公司CEO，他们具有的一些普遍特征值得我们进行观察和分析。”高明华说。
截至2011年底，上市公司 CEO 平均年龄为48.2岁。而第二代企业家的平均年龄为31.85岁，其中年龄最小的上市公司 CEO 是宜华木业的刘壮青，年仅25岁，他也是中国上市公司中最年轻的CEO。
19家样本企业中没有 ST公司，其所处的行业除了有1家是农林牧渔业，1家房地产行业外，其他17家企业都是制造业上市公司，均属于竞争性行业；除2家属中部地区、1家属东北地区外，其他16家企业都来自中国东部地区，其中浙江6家，位居各省第一位，广东3家，福建、山东各2家。
在上述19家上市公司中，除了联化科技是母女关系、达华智能是母子传承以外，其他17家企业的实际控制人与CEO的关系是父子关系；在这19家公司中，董事长兼任总经理的有4家，东山精密CEO袁永峰和董事长袁永刚是兄弟关系，除此之外的其他14家上市公司的董事长都是由实际控制人担任，并没有完全交给第二代。即使在两职合一的企业中，除了达华智能，其他三家公司创始人还担任控股母公司的负责人，进行遥控指挥。
19家样本公司的企业家能力指数的均值是35.82，高于所有上市公司企业家能力指数的均值34.47。
“很多人把山西海鑫钢铁的李兆会作为第二代的代表，从他参与金融的角度观察第二代企业家的创新特征，但是李兆会走上前台是因为父亲李海仓突然遇害，不具有典型性；达华智能的蔡小如与其说是第二代，倒不如说是第一代。”高明华说。
从整个上市公司目前第二代CEO中，倒是福耀玻璃的曹晖拥有一些普遍的第二代特质。
福耀玻璃工业集团的创始人曹德旺，从承包乡镇企业开始，成为中国最著名的企业家之一。从2006年开始，曹德旺的长子曹晖开始担任福耀玻璃的总经理，迄今已有6年时间。
曹晖是个1970年出生的年轻人，高中毕业后在父亲的企业打零工，非常能吃苦。1999 年，福耀集团在美国开拓业务中出现一些问题，曹晖担任美国绿榕玻璃工业有限公司财务总监，后成为公司负责人。
2001年，美国PPG公司在美国和加拿大对福耀出口的汽车维修玻璃提出反倾销调查申请，福耀从2002年开始被加征 11.8%的反倾销税。曹晖作为前线“总指挥”，在整个过程中对美国对手“又拉又打”，开始在企业运作中崭露头角，凸显第二代企业家的特点。
在接受访问时，曹德旺曾讲到儿子曹晖的一个故事：2004年“我在美国的一个好朋友艾伦与福耀做生意，由于仗着跟我的关系，他把曹晖给的价格压得很低。艾伦认为，他是我的朋友，价格低一点也是可以的，并找到我，但曹晖就是不同意，在曹晖看来，如果艾伦的价格低下来，那么其他客户的价格也得按这个低价，否则对别人不公平，这不符合生意场上的游戏规则。最后在曹晖的坚持下，艾伦被迫接受曹晖的价格。”
“曹德旺讲起爱子的故事流露出自豪感，不知道他有没有想到这种自豪可能是儿子战略缺失的另一种表达。”高明华说。
日本管理学家屋太一在《组织的兴衰》中曾经指出，接班人在羽翼下得以存活不外乎有三种路径：一是业务和体制完全模仿前任，不做任何改变；二是完全信赖前任领导重用的亲信、老臣，自己毫不表露意见和意图；三是完全摆脱前任领导的方式。
高明华说，目前中国上市公司第二代 CEO中，多数属于前面两种情况，即使略有改变思维的曹晖，也只是在日常管理中突显了个人的一些理念，尚无法从战略高度形成新的模式。
12月9日，一份名为《中国上市公司企业家能力指数（2012）》的报告，试图给出答案。这份厚达438页的报告，是北京师范大学公司治理与企业发展研究中心在过去一年多时间里的研究成果，以高明华为首的专家团队，通过数据分析，以指数形式，全面评价国内1939家上市公司的CEO的能力水平，并作出排名。
这次尝试属于国家社会科学基金重点项目阶段性成果，它构建起包括“人力资本”“战略领导能力”“关系网络能力” “企业家社会责任能力”四大评价指标体系。
阅读此报告的部分业内人士认为，该指数对于促进职业化经理人市场发育，规范资本市场和高管行为，保护投资者权益，意义重大。
“关系”
高明华是北京师范大学公司治理与企业发展研究中心主任，他告诉《中国新闻周刊》，客观公正地评价这个群体，不能感情用事，而需要有一套科学数据支持的分析结构和理论逻辑。
“我们评价的目的是引导政府、企业和投资者要高度重视总经理的地位，尊重总经理在不违反董事会决策下的自由裁量权并且独立承担责任。”高明华说，因此，他们的报告中的企业家，是各家上市公司的CEO，而非董事长。
该报告中提到，2011年，1939家上市公司中，只有3家公司的企业家能力评估合格，即超过60分，分别是：招商银行的CEO马蔚华、中工国际的CEO罗艳和工商银行CEO杨凯生。
1949年出生的马蔚华，是共和国的同龄人。从1982年开始，马蔚华就进入辽宁省计委工作，做了数十年的政府官员后，他在1999年3月出任招商银行的行长，至今也已13年。因此，无论是在“人力资本”还是“关系网络能力”都显示出绝对的优势。在“关系网络能力”方面，高明华团队罗列了9个二级指标，比如：“2011年政府官员是否到访企业访问”“2011年CEO是否陪同省部级以及以上政府官员出国访问”“是否担任党代表＼人大代表＼政协委员＼军队任职”“是否曾在政府部门任职”等等。
“从规范的市场规则角度，‘关系网络能力’是不应该纳入企业家能力评价范围的，因为关系网络中有可能存在‘寻租’问题。”高明华坦言，然而，中国是特别重视人际关系的国度，这种人际关系又确实能够为企业带来资源，并进而能够促进企业发展，况且这些人际关系并非必然涉嫌“寻租”。
在前百位排名中，有几家企业尤其引人关注，比如三一重工，这家大本营在湖南的重工企业，是该省第一家上市的民营企业，今年11月，三一集团宣布总部迁址北京，引发社会广泛关注。 而他的董事长梁稳根，既是新晋大陆首富，又是十八大党代表，前不久他的一些发言，也引起不少争论。
就是这样一家常常占据报纸新闻版面的企业，三一重工CEO向文波，只排名第95位。这个1962年出生的湖南人，在诸多业界宣传材料里，他被称为“中国第一金牌职业经理人”，他在“人力资本”上颇有得分优势，但在关系网络能力上，比如“陪同省部级官员出国访问”等项目上，没有太高的分。而他的对手，中联重科的CEO詹纯新排名在第7位。这个结果，让“老对手”的较量中，有了最新的谈资。
“责任”
排名第23位的伊利股份的CEO潘刚，1992年被分配到伊利集团的前身回民奶食品厂，最初只是本科生，成为伊利董事长后，在中欧工商管理学院攻读了EMBA学位。他并无海外留学经验和海外工作经验，“人力资本”得分并不算高，但他的优势之一在于，在伊利工作了整整20年，是最熟悉伊利的人，将企业的发展和社会责任的连接，发挥到最佳状态。
伊利发展过程中遇到了两次危机，而恰恰是这两次危机成就了潘刚。
2004年，执掌伊利22年、时任董事长郑俊怀等伊利高管因挪用公款案被拘，公司股价经此一役从14元跌至8元多，曾经的乳业老大陷入绝境。此时35岁的潘刚正式升任伊利集团董事长，他决定让媒体记者、投资者参观伊利，接受询问，公开透明的努力下，逐渐将伊利带出阴影。
后来他被央视评为“2005 年中国经济年度人物”，给予他的颁奖辞是：“挽狂澜于既倒，撑大厦于断梁……”
到了2008年，三聚氰胺事件爆发，伊利遭受重大亏损，潘刚决定邀请消费者来工厂参观，并在工厂中安装摄像头，在各大门户网站进行直播。这是国内食品行业的首个“数字化参观平台”。
在暂时平复公众信任危机之后，企业自身的经营危机并未解决。2008年，伊利净利亏损16.87亿元，折合每股亏损2.11元，伊利戴上了ST的帽子。此后潘刚又从奶源地管理等多方面入手，将企业扭亏，2010年6月7日，伊利股份终于摘掉了ST帽子。
“潘刚的例子说明，总有一些优势能让你拔得头筹。”高明华说。
“富二代”
在本报告的1939家上市公司中，CEO 年龄在35岁及以下的仅35家，占样本总数1.8%。其中19人是因为父辈为上市公司的实际控制人而成为CEO，占比为54.3%。
“尽管他们具有不同的传承类型和行业区别，但作为青年人和“富二代”，作为上市公司CEO，他们具有的一些普遍特征值得我们进行观察和分析。”高明华说。
截至2011年底，上市公司 CEO 平均年龄为48.2岁。而第二代企业家的平均年龄为31.85岁，其中年龄最小的上市公司 CEO 是宜华木业的刘壮青，年仅25岁，他也是中国上市公司中最年轻的CEO。
19家样本企业中没有 ST公司，其所处的行业除了有1家是农林牧渔业，1家房地产行业外，其他17家企业都是制造业上市公司，均属于竞争性行业；除2家属中部地区、1家属东北地区外，其他16家企业都来自中国东部地区，其中浙江6家，位居各省第一位，广东3家，福建、山东各2家。
在上述19家上市公司中，除了联化科技是母女关系、达华智能是母子传承以外，其他17家企业的实际控制人与CEO的关系是父子关系；在这19家公司中，董事长兼任总经理的有4家，东山精密CEO袁永峰和董事长袁永刚是兄弟关系，除此之外的其他14家上市公司的董事长都是由实际控制人担任，并没有完全交给第二代。即使在两职合一的企业中，除了达华智能，其他三家公司创始人还担任控股母公司的负责人，进行遥控指挥。
19家样本公司的企业家能力指数的均值是35.82，高于所有上市公司企业家能力指数的均值34.47。
“很多人把山西海鑫钢铁的李兆会作为第二代的代表，从他参与金融的角度观察第二代企业家的创新特征，但是李兆会走上前台是因为父亲李海仓突然遇害，不具有典型性；达华智能的蔡小如与其说是第二代，倒不如说是第一代。”高明华说。
从整个上市公司目前第二代CEO中，倒是福耀玻璃的曹晖拥有一些普遍的第二代特质。
福耀玻璃工业集团的创始人曹德旺，从承包乡镇企业开始，成为中国最著名的企业家之一。从2006年开始，曹德旺的长子曹晖开始担任福耀玻璃的总经理，迄今已有6年时间。
曹晖是个1970年出生的年轻人，高中毕业后在父亲的企业打零工，非常能吃苦。1999 年，福耀集团在美国开拓业务中出现一些问题，曹晖担任美国绿榕玻璃工业有限公司财务总监，后成为公司负责人。
2001年，美国PPG公司在美国和加拿大对福耀出口的汽车维修玻璃提出反倾销调查申请，福耀从2002年开始被加征 11.8%的反倾销税。曹晖作为前线“总指挥”，在整个过程中对美国对手“又拉又打”，开始在企业运作中崭露头角，凸显第二代企业家的特点。
在接受访问时，曹德旺曾讲到儿子曹晖的一个故事：2004年“我在美国的一个好朋友艾伦与福耀做生意，由于仗着跟我的关系，他把曹晖给的价格压得很低。艾伦认为，他是我的朋友，价格低一点也是可以的，并找到我，但曹晖就是不同意，在曹晖看来，如果艾伦的价格低下来，那么其他客户的价格也得按这个低价，否则对别人不公平，这不符合生意场上的游戏规则。最后在曹晖的坚持下，艾伦被迫接受曹晖的价格。”
“曹德旺讲起爱子的故事流露出自豪感，不知道他有没有想到这种自豪可能是儿子战略缺失的另一种表达。”高明华说。
日本管理学家屋太一在《组织的兴衰》中曾经指出，接班人在羽翼下得以存活不外乎有三种路径：一是业务和体制完全模仿前任，不做任何改变；二是完全信赖前任领导重用的亲信、老臣，自己毫不表露意见和意图；三是完全摆脱前任领导的方式。
高明华说，目前中国上市公司第二代 CEO中，多数属于前面两种情况，即使略有改变思维的曹晖，也只是在日常管理中突显了个人的一些理念，尚无法从战略高度形成新的模式。