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摘 要：为解决国际化发展形势下，三门核电有限公司国际交流合作活动数量多、领域广、统筹协调难度大等问题，三门核电应用现代项目管理理论和方法，建立了集成化项目管理模式，近年来较好地应用于国际交流与合作的项目管理中。本文论述了国际交流合作项目集成化管理的实践，并进一步阐述了新时期国际交流与合作项目的管理改进建议。
关键词：国际交流与合作管理;集成化项目管理;外事管理
一、应用集成化项目管理方法的背景
三门核电有限公司（以下简称“三门核电”）一期工程是我国首个三代核电自主化依托项目，也是中美两国最大的能源合作项目。公司高度重视对外发展工作，积极参与双边、多边国际交流与合作。近年来，因公出国人员和境外来访人员数量都呈逐年增加的发展趋势，且业务工作领域广，接口多，统筹协调难度大。同时，涉外活動也给公司带来了经济、安全等诸多涉外风险因素，对传统的外事工作管理模式和业务流程提出了新的需求和挑战。因此，需要及时适应新形势、新要求，用创新、科学的管理方法，提升三门核电国际交流与合作项目的科学化、规范化水平。
虽然我国在外事管理工作实践中积累了一些经验，但是外事管理理论研究仍较为缺乏。三门核电公司办公室作为公司外事工作的主管部门，积极发挥主观能动性，以项目管理和国际交流合作的相关理论研究为基础，以推进管理、服务精细化为抓手，推进交流合作项目有效运作、不出差错，提高对外工作效率，助力公司国际化发展。
二、集成化项目管理理论概述
集成化项目管理则是现代项目管理的重要学科领域。集成是指将孤立的元素及事物整合在一起，从而构成一个有机整体。集成化管理强调在管理实践活动中运用一体化的集成理论，从而激发单项优势，产生放大作用，实现“1+1>2”的效果，从而提高整体项目管理的效益。
三、集成化项目管理方法应用实践
（一）构建集成化项目管理模式
三门核电国际交流合作项目的各个管理主体从全生命周期角度出发，在项目全过程的各个阶段对交流合作活动的计划制定、执行和评估等全过程开展了集成化的管理，建立了“政策链”、“执行链”、“结果链”、“反馈链”循环推进的模式，从而推动国际交流合作项目的循环优化。如图1所示，在执行链内部，管理主体实现了国际交流活动业务归口部门的计划编制、项目启动、过程以及后期跟踪、闭环管理各个阶段上所有要素的一体化管理。“政策链”包括国际交流合作的战略目标、实施方案、管理机制。“执行链”包括国际交流合作活动全生命周期的管理内容。“结果链”包括外事活动业务总结、交流成果转化、外事工作制度执行操作票等。“反馈链”包括经验反馈和成果转化应用。
（二）集成化项目管理的组织体系构建
1、建立战略层面的组织领导体系
三门核电成立了公司外事工作领导小组，由公司党委书记组长，总经理和外事分管领导任副组长，公司办公室和国际业务归口管理部门的处室领导任小组成员。组织领导体系的建立把“党管外事”落到了实处，建立了公司战略层面“把方向、立规矩、抓统筹”的管理机制。组织领导体系的建立能够更加有效地协调、解决国际交流合作工作所面临的重大问题和难题，使业务部门和外事部门能够按照公司国际化发展战略，更加科学、高效地开展生产、经营等各个环节的国际交流合作工作，从而推动公司发展。
2、建立运行合理的组织分工与协作管理体系
首先，公司办公室创新性地提出国际组织事务活动的管理主体由“公司办公室”单一主体转变为“公司办公室+业务归口管理部门”或“公司办公室+业务处室”两个管理主体的集成方式。针对领域广、数量多的国际组织事务活动，公司办公室与业务处室研究探讨后，确定了公司内部的归口管理原则，即由核安全处负责WANO、IAEA事务管理;技术支持处负责EPRI、ASME事务管理;企业管理处负责国际对标项目的归口管理。除了上述管理主体外，组织体系内还设有培训处、人力资源处这两个服务保障部门。培训处负责结合公司国际化发展规划，为业务部门开展国际化人才培训工作。人力资源处负责开展国际化人才的引进和输出，组建公司国际化人才库，为国际交流与合作提供人力支持。
其次，公司办公室构建了“外事管理+业务管理”的集成化协作机制。“外事管理”和“业务管理”这两条管理主线相互交织，两类管理要求相互渗透。一方面，公司办公室则从“外事角度”指导、支持归口管理部门及业务处室参与国际交流合作活动，统筹安排中国核电相关主管部门下达的国际交流合作项目工作。另一方面，负责多边国际事务的归口管理部门或负责双边交流的业务处室从“业务角度”为公司国际交流合作项目提供技术支持，包括管理、计划、总结、评估等。
3、建立有序的各主体内部管理机制
在建立组织内部职能分工与协作机制的同时，三门核电也同步建立了各主体内部的管理机制。公司办公室结合项目集成化管理需求，修订升版了《国际合作与交流活动管理》、《因公出国（境）管理》、《外籍专家来管管理》、《接待管理》等程序，国际业务归口管理部门先后发布了《WANO业务管理》、《对标管理》等制度。通过建立、健全规章制度，形成了以权责分工为基础，以集成化管理为核心的外事制度体系，并以制度为指引，强化执行，完成工作目标。
（三）集成化项目管理的进度控制
三门核电国际交流合作项目的进度控制主要包括：业务部门估算单项活动任务的工作期;公司办公室及公司领导审核活动计划，完成年度交流合作活动计划的确认;公司办公室完成公司全年外事活动进度计划的排序，业务归口管理部门及业务处室完成业务管理范围内年度计划任务的排序;公司办公室分析外事接待活动所需资源，根据分析与业务处室共同商定进度计划，并开展单项外事接待任务的进度管理与控制措施，确保国际交流的各个环节能够顺利执行。公司办公室创建了国际交流合作在集成化项目管理模式下的进度控制模型（见下图）。从下图可以识别各主体工作内容的进度计划。其中，带星号行动项的执行时间需要根据该任务的计划开始时间及手续办理耗时规律，合理推算行动的启动时间。
（四）集成化项目管理的质量控制
三门核电国际交流合作项目从项目全员性、全过程性、全要素性三个方面实施全面质量管理。
1、项目全员质量控制
国际交流合作项目涉及外事主管部门、国际业务归口管理部门、业务处室，无论是外事部门还是业务部门，都难以独自做好国际交流工作。在公司对外交流合作中，项目全员质量控制的要求包括整合三方资源，形成对外工作合力。同时也要求各个管理主体根据职责分工完成各自的目标任务，同时通过联动机制，形成上下贯通、点面结合、整体推进的涉外管理格局。
2、项目全要素资源质量控制
国际交流与合作项目实施所需的要素资源主要包括人、财、物、技术和信息五个大类。其中，人力包括参与国际活动的交流人员以及公司相应的管理人员。财力包括交流活动的自筹资金、国际组织或是国家政府的费用资助，充裕的资金、健全的财务制度为项目实施提供重要保障。物力包括外事管理系统、科技成果转化信息系统、基础设施等，这是项目实施所必须的交流环境。信息包括管理制度、大数据及情报信息。技术是项目实施的关键投入要素和产出结果。国际交流合作项目的全要素资源质量控制是在各阶段，由各个管理主体联合提供所需的人、财、物以及信息、和技术要素资源，并通过协同机制将资源进行整理，从而实现资源的共享，充分发挥所有资源要素的价值作用，从而提高国际交流与合作项目的执行效率。
3、项目全过程质量控制
全过程管理反映了纵向管理范围，需要各个管理主体从对外交流与合作的战略规划、计划制定、组织执行、绩效评估、跟踪管理到交流合作成果转化的全链条进行管理与服务，并将全要素管理贯穿于集成化项目管理全过程中，对项目质量、进度、成本等方面进行全过程的跟踪与控制，即进行项目事前、事中以及事后的全过程控制。
四、国际交流合作项目管理的改进建议
（一）加强国际交流合作项目管理研究
三门核电拥有核电技术基础、人才基础和创新能力。在新形势下，我们对外工作的格局应该再大一些，应该进一步解放思想、放宽视野，开展新时代开放发展战略研究，深入分析公司所处形势、机遇与挑战，深度分析国内外环境，准确把握形势，统筹谋划和推进对外工作。
（二）完善国际交流合作项目管理体系
在实施国际交流与合作项目的过程中，应把健全、完善项目管理体系的目标上升到战略管理层面，积极适应新時期新发展要求。积极研究提高项目管理质量、管理成效的国际交流与合作项目管理体系。
（三）创新国际交流合作项目管理模式
由于涉外工作具有多元化的特点，因而需要不断创新国际交流与合作管理模式，实现系统性、多元化以及全面性的方向要求，不断提升国际交流与合作的整体管理效能，加强组织内部的沟通与协调，解决“信息不对称”问题。
参考文献：
[1]张明玉，张文松.管理学[M].北京：科学出版社，2015：5-20.
[2]杨少杰.项目管理的“前生”“未来”与“今世”[J].企业管理，2015，第十一期：15-17.
[3]李庆峰.项目管理方法在石油化工建设项目的应用分析[J].化工管理，2018（11）：17-18.
[4]刘同.项目管理成功的三大驱动力[J].企业管理，2019，第一期：36-38.
关键词：国际交流与合作管理;集成化项目管理;外事管理
一、应用集成化项目管理方法的背景
三门核电有限公司（以下简称“三门核电”）一期工程是我国首个三代核电自主化依托项目，也是中美两国最大的能源合作项目。公司高度重视对外发展工作，积极参与双边、多边国际交流与合作。近年来，因公出国人员和境外来访人员数量都呈逐年增加的发展趋势，且业务工作领域广，接口多，统筹协调难度大。同时，涉外活動也给公司带来了经济、安全等诸多涉外风险因素，对传统的外事工作管理模式和业务流程提出了新的需求和挑战。因此，需要及时适应新形势、新要求，用创新、科学的管理方法，提升三门核电国际交流与合作项目的科学化、规范化水平。
虽然我国在外事管理工作实践中积累了一些经验，但是外事管理理论研究仍较为缺乏。三门核电公司办公室作为公司外事工作的主管部门，积极发挥主观能动性，以项目管理和国际交流合作的相关理论研究为基础，以推进管理、服务精细化为抓手，推进交流合作项目有效运作、不出差错，提高对外工作效率，助力公司国际化发展。
二、集成化项目管理理论概述
集成化项目管理则是现代项目管理的重要学科领域。集成是指将孤立的元素及事物整合在一起，从而构成一个有机整体。集成化管理强调在管理实践活动中运用一体化的集成理论，从而激发单项优势，产生放大作用，实现“1+1>2”的效果，从而提高整体项目管理的效益。
三、集成化项目管理方法应用实践
（一）构建集成化项目管理模式
三门核电国际交流合作项目的各个管理主体从全生命周期角度出发，在项目全过程的各个阶段对交流合作活动的计划制定、执行和评估等全过程开展了集成化的管理，建立了“政策链”、“执行链”、“结果链”、“反馈链”循环推进的模式，从而推动国际交流合作项目的循环优化。如图1所示，在执行链内部，管理主体实现了国际交流活动业务归口部门的计划编制、项目启动、过程以及后期跟踪、闭环管理各个阶段上所有要素的一体化管理。“政策链”包括国际交流合作的战略目标、实施方案、管理机制。“执行链”包括国际交流合作活动全生命周期的管理内容。“结果链”包括外事活动业务总结、交流成果转化、外事工作制度执行操作票等。“反馈链”包括经验反馈和成果转化应用。
（二）集成化项目管理的组织体系构建
1、建立战略层面的组织领导体系
三门核电成立了公司外事工作领导小组，由公司党委书记组长，总经理和外事分管领导任副组长，公司办公室和国际业务归口管理部门的处室领导任小组成员。组织领导体系的建立把“党管外事”落到了实处，建立了公司战略层面“把方向、立规矩、抓统筹”的管理机制。组织领导体系的建立能够更加有效地协调、解决国际交流合作工作所面临的重大问题和难题，使业务部门和外事部门能够按照公司国际化发展战略，更加科学、高效地开展生产、经营等各个环节的国际交流合作工作，从而推动公司发展。
2、建立运行合理的组织分工与协作管理体系
首先，公司办公室创新性地提出国际组织事务活动的管理主体由“公司办公室”单一主体转变为“公司办公室+业务归口管理部门”或“公司办公室+业务处室”两个管理主体的集成方式。针对领域广、数量多的国际组织事务活动，公司办公室与业务处室研究探讨后，确定了公司内部的归口管理原则，即由核安全处负责WANO、IAEA事务管理;技术支持处负责EPRI、ASME事务管理;企业管理处负责国际对标项目的归口管理。除了上述管理主体外，组织体系内还设有培训处、人力资源处这两个服务保障部门。培训处负责结合公司国际化发展规划，为业务部门开展国际化人才培训工作。人力资源处负责开展国际化人才的引进和输出，组建公司国际化人才库，为国际交流与合作提供人力支持。
其次，公司办公室构建了“外事管理+业务管理”的集成化协作机制。“外事管理”和“业务管理”这两条管理主线相互交织，两类管理要求相互渗透。一方面，公司办公室则从“外事角度”指导、支持归口管理部门及业务处室参与国际交流合作活动，统筹安排中国核电相关主管部门下达的国际交流合作项目工作。另一方面，负责多边国际事务的归口管理部门或负责双边交流的业务处室从“业务角度”为公司国际交流合作项目提供技术支持，包括管理、计划、总结、评估等。
3、建立有序的各主体内部管理机制
在建立组织内部职能分工与协作机制的同时，三门核电也同步建立了各主体内部的管理机制。公司办公室结合项目集成化管理需求，修订升版了《国际合作与交流活动管理》、《因公出国（境）管理》、《外籍专家来管管理》、《接待管理》等程序，国际业务归口管理部门先后发布了《WANO业务管理》、《对标管理》等制度。通过建立、健全规章制度，形成了以权责分工为基础，以集成化管理为核心的外事制度体系，并以制度为指引，强化执行，完成工作目标。
（三）集成化项目管理的进度控制
三门核电国际交流合作项目的进度控制主要包括：业务部门估算单项活动任务的工作期;公司办公室及公司领导审核活动计划，完成年度交流合作活动计划的确认;公司办公室完成公司全年外事活动进度计划的排序，业务归口管理部门及业务处室完成业务管理范围内年度计划任务的排序;公司办公室分析外事接待活动所需资源，根据分析与业务处室共同商定进度计划，并开展单项外事接待任务的进度管理与控制措施，确保国际交流的各个环节能够顺利执行。公司办公室创建了国际交流合作在集成化项目管理模式下的进度控制模型（见下图）。从下图可以识别各主体工作内容的进度计划。其中，带星号行动项的执行时间需要根据该任务的计划开始时间及手续办理耗时规律，合理推算行动的启动时间。
（四）集成化项目管理的质量控制
三门核电国际交流合作项目从项目全员性、全过程性、全要素性三个方面实施全面质量管理。
1、项目全员质量控制
国际交流合作项目涉及外事主管部门、国际业务归口管理部门、业务处室，无论是外事部门还是业务部门，都难以独自做好国际交流工作。在公司对外交流合作中，项目全员质量控制的要求包括整合三方资源，形成对外工作合力。同时也要求各个管理主体根据职责分工完成各自的目标任务，同时通过联动机制，形成上下贯通、点面结合、整体推进的涉外管理格局。
2、项目全要素资源质量控制
国际交流与合作项目实施所需的要素资源主要包括人、财、物、技术和信息五个大类。其中，人力包括参与国际活动的交流人员以及公司相应的管理人员。财力包括交流活动的自筹资金、国际组织或是国家政府的费用资助，充裕的资金、健全的财务制度为项目实施提供重要保障。物力包括外事管理系统、科技成果转化信息系统、基础设施等，这是项目实施所必须的交流环境。信息包括管理制度、大数据及情报信息。技术是项目实施的关键投入要素和产出结果。国际交流合作项目的全要素资源质量控制是在各阶段，由各个管理主体联合提供所需的人、财、物以及信息、和技术要素资源，并通过协同机制将资源进行整理，从而实现资源的共享，充分发挥所有资源要素的价值作用，从而提高国际交流与合作项目的执行效率。
3、项目全过程质量控制
全过程管理反映了纵向管理范围，需要各个管理主体从对外交流与合作的战略规划、计划制定、组织执行、绩效评估、跟踪管理到交流合作成果转化的全链条进行管理与服务，并将全要素管理贯穿于集成化项目管理全过程中，对项目质量、进度、成本等方面进行全过程的跟踪与控制，即进行项目事前、事中以及事后的全过程控制。
四、国际交流合作项目管理的改进建议
（一）加强国际交流合作项目管理研究
三门核电拥有核电技术基础、人才基础和创新能力。在新形势下，我们对外工作的格局应该再大一些，应该进一步解放思想、放宽视野，开展新时代开放发展战略研究，深入分析公司所处形势、机遇与挑战，深度分析国内外环境，准确把握形势，统筹谋划和推进对外工作。
（二）完善国际交流合作项目管理体系
在实施国际交流与合作项目的过程中，应把健全、完善项目管理体系的目标上升到战略管理层面，积极适应新時期新发展要求。积极研究提高项目管理质量、管理成效的国际交流与合作项目管理体系。
（三）创新国际交流合作项目管理模式
由于涉外工作具有多元化的特点，因而需要不断创新国际交流与合作管理模式，实现系统性、多元化以及全面性的方向要求，不断提升国际交流与合作的整体管理效能，加强组织内部的沟通与协调，解决“信息不对称”问题。
参考文献：
[1]张明玉，张文松.管理学[M].北京：科学出版社，2015：5-20.
[2]杨少杰.项目管理的“前生”“未来”与“今世”[J].企业管理，2015，第十一期：15-17.
[3]李庆峰.项目管理方法在石油化工建设项目的应用分析[J].化工管理，2018（11）：17-18.
[4]刘同.项目管理成功的三大驱动力[J].企业管理，2019，第一期：36-38.