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公司介绍：联强国际（Synnex）集团是针对高科技产业供应链，提供整合型服务的跨国性公司。总部位于中国台湾，销售全球300多个领导品牌、5000项产品,营运据点遍布全球16个国家与地区、141个城市，为全球第三大、亚洲第一大高科技渠道商。其总裁杜书伍先生被称为中国IT分销教父。
联强是一家电脑化起步很早的公司，早在1985年杜书伍负责神通总管理处的时候，就着手进行。目前联强MIS部门，编制了约50位软体工程师，负责软体系统的开发，另外还有10多位硬体工程师，专责维护电脑主机、网络及通讯设备的正常运转，俨然就是一家中型软体公司的规模。这个团队，只为联强内部服务，从未对外招揽生意，原因在于MIS是联强所有营运管理的根基。它不仅仅提高了联强的运作效率，“电脑化最大的好处，是让许多由人工根本做不到的事情，变成可能，”杜书伍说。
一直到现在，即使联强的电脑化已经相当彻底，但是随着营运模式的不断演化，加上新形态的业务不断拓展，既有的电脑系统必须不断地更新、升级，新系统开发的需求也从未停止过， 每年联强投入MIS的经费，总在上亿元之谱。
作业电脑化与电脑化作业
很多公司在从事电脑化的过程中，遭遇到相当多困难；有些则是在用了电脑之后，却发现产生的效益似乎未如期待。产生这些现象的原因，往往不是电脑的问题，而是作业流程规划上的问题。
一般人容易把“电脑化”想成“把原本由人做的动作，交给电脑来做”，例如， 需要人工写的文件，改由电脑打字列印；原本由人工计算的资料，改由电脑统计分析。换句话说，原有的作业流程并没有太大改变，只不过把其中某一些动作，改由电脑取代来做。事实上，这只是“作业电脑化”，而不是“电脑化作业”。
电脑只是一个工具，要得到电脑化作业的效益，必须依照电脑工具的特性，规划作业流程与制度，再将之开发成系统运用。因此，联强20年前着手电脑化之初，是从建立公司内部的行政作业制度着手，当时与杜书伍一同规划推动的，是目前担任联强资深副总裁兼运筹服务事业群总经理魏辉。
电脑化先从行政制度着手
联强首先推动的是行政作业单一窗口化。原先公司内的公文签核，经常是一个人拿着公文跑许多单位，盖许多个印章，只要制度、流程稍有变动，影响层面往往遍及每个人。在这种情况下要改变行政制度，很可能会天下大乱，特别是业务部门在前端冲刺业绩的时候，后方的行政制度如果不断地改来改去，会对业务部门造成极大的困扰。
于是，杜书伍拿出一张微处理器的图片向所有单位说明。他要大家把当时的总管理处想成是这颗微处理器，周围的针脚就是总管理处对外的窗口，所有人只要知道哪一份公文要送到哪一个窗口就可以了，至于这份公文在总管理处内部如何传阅、处理，其他人就不必过问。经过这样的调整，所有单位跑公文就简单轻松多了，而最重要的好处是，无论总管理处内部的行政作业方式如何修改，都不会影响到其他部门，如此一来，杜书伍与魏辉便可放手进行各项行政作业的改造。
另一方面，杜书伍请各部门派一位助理人员担任行政联络人。行政联络人相当于各部门对应到的总管理处的窗口，总管理处有任何新的做法需要各部门配合时，只要通知各部门的行政联络人即可，无需重新向所有员工解说一遍。其他人若需要办理任何事项，也能随时向该部门的行政联络人询问，平时无须在行政流程上多费心思。
就在对公司各部门影响最小的情形下，杜书伍全力建立起公司的行政制度，为电脑化打基础。让他印象最深刻的，是要为所有产品编列料码，“你知道那个有多麻烦吗？”直到20多年后的今日，杜书伍想到此事还会无奈苦笑。
等到制度的建立稍见规模之后，联强便向关系企业买了一部二手的迪吉多（DEC）VAX主机，用这部旧电脑开始电脑化。
成名于1991年
从1985年到1991年，联强电脑化发展得相当快速，当时主要是针对元件事业的业务形态而规划开发，整个过程大致可以分成三个层次。
首先是针对各个功能动作的需求，开发出许多套电脑系统。以元件的库存管理为例，电脑化以前，库存管理都是纸上作业，业务员每天出门拜访客户之前，库房会先提供一份截至前一晚为止的库存清单，业务员便靠着这份清单与客户洽谈生意。但不到两个小时，问题就发生了。经常甲业务员与客户谈成了一笔生意，却发现那批货已经被乙业务员卖掉了。因此，开发系统来管理库存是当务之急。
当所有库存资料由电脑管理之后，每一笔订单进来，便直接输入电脑，库存资料跟着即时更新。如此一来，业务员在外头与客户洽谈生意时，只要一通电话，便能掌握最新的库存状况，谈妥订单却无货可卖的尴尬场面，从此不再发生，业务推展自然顺利许多。
再以产品探购为例，什么时候进货最恰当？该进多少？都有相当程度的决策难度。比较保险的方法，是让主管来判断。但是，当产品愈来愈多，总不能每次要进货产品经理都要问过主管意见之后才去执行。因此，联强把主管做决策时会考量到的因素加以程式化，一来让员工可以自行模拟，由电脑帮助决策，二来联强的主管也可以放心地进行一般性的决策。此举不仅让员工有成就感，提高作业效率，主管们也可以节省大量的时间与心力。
其次，是将各个不同的系统依照使用后的心得，加以改良升级，并且把不同系统互相连结起来。例如，当一笔订单输入电脑之后，除了必须把库存数量减少之外，电脑也会同时把资料传达到会计部门，自动增列应收账款。
资讯系统兼顾安全性与透明度
最后，则是把MIS发展到即时化的程度，此时，就不仅仅只是系统设计开发的技术性问题，更与企业内部使用电脑的文化息息相关。
此外，为了符合不同管理层次的使用需求，联强的资讯部门在多方研究之下，将整个MIS分为1分钟管理、5分钟管理、30分钟管理等三种层次。“1分钟管理”是为高层主管所设计，只提供简单的数据，但是资料范围涵盖整个公司，提供他们在最短时间内全盘了解公司各部门的状况，以作为决策参考。“5分钟管理”则是中层主管的应用范围，资料较为详细，但范围通常局限在部门方面的资讯。至于“30分钟管理”，则适合基层单位，主要做为个人工作进度的追踪管理。
同时基于公司资料机密等级的不同，各层级的资料均有所区隔，并经过节选，原则上高层主管可以向下查询到更细微的资料，但基层人员不能向上往更大的范围去查询。“联强的资讯系统像玻璃屋一般，以透明化的原则，让员工从不同的角度切入，取得所需资讯，但是又兼顾到资料的安全性。”魏辉说。
“翻车”VS“出轨”的e化历程
电脑化并非把系统开发出来就算成功。由于一、二十年前，电脑还非常不普及，公司里接触过电脑的人其实不多，许多人对这陌生的玩意多少存有一些莫名的恐惧感。如何让每个人都熟悉、适应，是一个很重要的问题。
联强在推动电脑化初期，曾经买了许多部终端机，放在员工桌上当做“打字练习机”，只要经手的资料，就把它输入电脑。这些输入的资料其实没什么用处，目的只是为了让员工跟电脑多加亲近，产生熟悉感，排除心理障碍。
此外，联强的资讯部门也格外用心，尽量让系统做到好用、人性化。我们现在使用微软的Office文书处理软件，都会有相当方便的线上说明功能，这个概念，在联强十多年前开发的系统里头，就已经设计进去了。
当系统发展到即时化的程度，对于电脑使用文化与纪律的要求就更高了。比方说，运作即时性的资讯系统有所谓的“砍点”，电脑随时接受新的资料，但每天也必须进行一次跨部门的结算，因此所有人员每天在一个固定的时间点之前，都必须把手中的资料输入完成，这个时间点便称之为“砍点”。而只要有人在“砍点”上稍有拖延，则电脑在结算时，各部门之间的资料便会不相符合，因此，每个部门的主管都得特别注意要求成员落实这个动作。
当抓错纠察队遇上捕虫大队
在人作业的时代，填错一个资料，只要把文件从其他单位追回来更正即可，但是即时化的MIS（资讯管理系统），资料输入只要出一个小差错，下一秒钟，这个错误的资料已经同时传到其他每一个相关的部门，分头进行下一步的动作了。因此，在电脑化作业里，更正一个错误所要花的成本，可能是人工作业的数百倍。在资讯更新达到即时化程度的初期，联强甚至只让业务员透过终端机查询资料，至于订单的输入，则交由少数几位专责人员负责，这个现在看似“粗活”的工作，当时如果不是够机灵、够细心而且有经验的人，还真的没资格做呢！
为了落实资料输入的正确性，联强还特地在系统里增加了侦测错误的功能，能够自动过滤出一些比较明确的错误资料。系统功能之外，联强的资讯部门还有一组人专门当纠察队，负责找出资料输入错误的元凶，并统计每个部门出错的次数，加以排名，定期公布，当时称之为“出轨纪录表”，名列前茅的自然很没面子。
然而，登打资料较为频繁的部门，出错的次数自然也比较多。有个经常蝉连榜首的部门主管因而强烈反弹，反控资讯部门开发的系统也有不少问题，于是要求部门人员只要发现系统里有bug（指系统设计上的瑕疵），就记录下来，比照“出轨纪录表”的模式，推出“翻车纪录表”。就在这种“出轨”与“翻车”、互相找碴的过程中，让联强内部使用电脑的文化，逐步地推展开来。
挑战十倍的复杂度
如果把联强资讯系统的发展过程略做区分，可以分成三个阶段。1985年开始电脑化之后的最初三年，联强开发的都是一些最基础的资讯系统，犹如从ABC学起，相当乏味；第二个三年，则开始发展较先进的功能，不过这都是针对电子元件业务的需求，1991年扩大发展流通事业之后，联强进行了第三阶段的MIS工程。
流通事业与电子元件事业，业务性质有很大差异。流通事业无论在产品种类、品牌、客户家数等，都远比电子元件事业来得大量，订单型态也少量多样，接单、出货更讲求快速、即时性。如果缺乏一套完整而且适用的MIS辅助，势必无法有效的运作管理；甚至业务规模愈大，运作上愈容易混乱。对此，联强必须设计出更进步的系统，这又大约花了两、三年的时间才逐步完成。
资讯通路业的经营模式中，客户数动辄千家，每位业务员往往必须负责数十家到上百家经销商。如果还是依照传统的做法，业务员对每家客户的动态大多只能掌握一个模糊的轮廓，要冲刺业绩时，往往不知从何处着手。
建立数位资料库，掌握客户忠诚度
联强MIS的效用展现在通路管理方面，则是能将抽象的客户忠诚度加以显性化。由于每笔订单都直接输入电脑中，客户下单的时间、采购的种类与数量均留下完整的记录，联强的电脑系统可藉此完整分析每一家客户的进货情形，并从中研判，某家客户的忠诚度是否逐渐加强，或是在哪些产品领域还有进一步开发的空间，业务员均可清楚掌握。
当客户打电话进来下单时，内勤业务员只要输入客户的名称或代号，电脑立刻显示出客户的基本资料，以及交易状况、信用额度等等，让内勤业务员能及时回应客户的需求。如此一来，就算素未谋面，也同样能够让客户产生相当大的信任感。透过系统辅助，内勤业务员除了被动地等待客户电话之外，也可以从客户的采购行为当中分析其需求，筛选适当的产品讯息，主动打电话告诉客户，往往也可从中获得订单。
资讯产品的价格变动相当频繁，当产品经理一调整价格，透过电脑系统的连结，接单平台里的价格资讯也会立即更新。此外，有关产品货源状况、市场策略等，产品经理也只要将资讯输入系统，所有业务员查询该项产品时，这些资讯也会一并发现，如此可以让产品的销售政策落实得更彻底，又不会让业务员迷陷在复杂的产品资讯中。
可双向传输的数位神经系统
更有甚者，针对每一通未能成交的来电，业务人员也会把无法成交的原因输入电脑中，如此一来，产品经理端坐在自己的座位上，就能掌握市场对产品的反应，并判断产品的销售政策是否正确、该如何调整。“既然是数位神经系统，就不能只是把讯息从中区传到未梢，还要能将神经末梢接收到的讯息传回中枢，”杜书伍说。
业务形态的不同，也让联强的MIS从电子元件跨入资讯通路的阶段，对系统设计的精致度有更高的要求。元件业务的客户集中在制造厂商，每个月输入的订单资料不过五、六百笔；但经营资讯通路，客户却是成千上万家的经销商，MIS每月必须处理的订单数量高达十万笔以上。如果每输入一笔订单资料，必须多按一个按键，那么应付电子元件业务时，每个月不过多按五、六百次；但经营资讯通路时，每个月却是多按十万次。因此联强除了开发新的系统之外，还必须将操作程序压缩到最简化，排除任何一个多余的步骤。
更即时、更复杂的数位挑战
此外，对于系统即时性的要求也更严格。经营资讯通路，联强随时都有一百多位内勤业务员负责承接订单。很可能在同一秒钟，不同的业务员同时接到不同客户采购同一种产品，并同时输入电脑。此时资讯系统要达到即时性运作的要求，便必须经过更精心的设计才行。
杜书伍说：“此时开发出来的资讯系统，其复杂程度是电子元件时代的十倍以上。”然而，系统开发到了这个阶段，却也有趣得多，获得的成就感也更大。
在后来的应用过程中，联强不断地进行程式的修改、微调，遇到新的业务需求，也不断开发新的程式。对联强而言，一套安全符合本身所需的MIS是核心竞争力所在，因此，在这方面的投资与进步，是永无止境的。直到1999年底，联强为了因应Y2K（千禧年资讯时序错乱危机）而进行MIS的全面体检时，才赫然发现，使用中的子系
统、程式竟有两、三千个之多，而这些系统都是为了因应公司各项运作所需，逐一自行开发出来的。
有灵魂的MIS
一般企业从事电脑化，大可寻求外部资源，购买现成软件，或是找一家软件公司，为企业需求量身订做电脑系统。但是，联强的电脑化却完全自己来，即使近年来开始有少部分的系统委外开发，也是先建立起系统的核心架构之后，才将延伸应用的子系统委外。
自己开发，一点都没有省钱，耗费的心力却更多。而联强之所以坚持不假外求，其中缘由，固然与其电脑化的时间相当早、1985年前后市面上很难找到成熟的系统产品有关之外，更重要的是，联强企图将营运管理的精神与制度，充分融入电脑系统的设计中，并透过电脑，将之彻底落实在每一个运作的环节中。
举例来说，联强要求业务员除了重视客户的交易金额之外，更要重视客户的交易频度，愈常下单的客户，一来表示他对联强“卖多少、补多少”观念的认同愈高，同时也表示，当他要采购的时候，愈常先想到联强，这也代表客户的忠诚度愈高。对应到业务管理系统的设计，便是透过不同方式，将客户的交易频度凸显出来，自然就能引导业务员在经营客户时，朝这方面努力。
自有MIS团队让管理更灵活
管理制度并非一朝制定就数十年不变。特别是联强的企业文化，讲求不断的检讨改善，从日常运作当中，随时随地思索钻研更好的运作方法。拥有自己的MIS团队及自己一手开发的系统，最大的好处在于系统可以随时因应作业方法、流程改变而微调；而当主管想要从一个新的角度来分析运作状况时，也可以很快地请MIS单位报出报表，或是开发新的程序。这使得联强的运作管理上，能充分掌握弹性与自主性。就像一部操控极佳的跑车，当车手随着多变的路况采取因应措施时，车子性能都可以跟得上。
就此观之，联强的MIS不仅仅只是通过电脑化让所有运作变得非常有效率，“联强的电脑系统是有灵魂的！”杜书伍如此说。
联强早期凭一己之力建立MIS的成功经验，也让联强在发展资讯通路之初，尽管面对一连串挑战与阻力，亦能充满无比的信心。它让联强深信，本身绝对有能力去面对、处理一件复杂事情，并能加以简化、系统化，进而提高效率。更何况，针对电子元件事业，联强已经建立了一套相当实用、先进的MIS，且员工使用电脑工具的文化也已相当深厚。在这期间，联强还培养出一批深具规划经验与开发能力的资讯人员，足以担当大任。
带着这股自信，当联强跨入流通事业，在一片空白的情况下，从头开始建立自动化存储、管理配送车队的时候，联强认为该怎么做，就放手去做，勇于挑战高难度的事物。“或许一开始我们不懂，但我们可以去学，”杜书伍说，“而且我们相信可以做得比别人好，因为联强有一套完善的电脑系统做基础！”
联强MIS发展时序
联强是一家电脑化起步很早的公司，早在1985年杜书伍负责神通总管理处的时候，就着手进行。目前联强MIS部门，编制了约50位软体工程师，负责软体系统的开发，另外还有10多位硬体工程师，专责维护电脑主机、网络及通讯设备的正常运转，俨然就是一家中型软体公司的规模。这个团队，只为联强内部服务，从未对外招揽生意，原因在于MIS是联强所有营运管理的根基。它不仅仅提高了联强的运作效率，“电脑化最大的好处，是让许多由人工根本做不到的事情，变成可能，”杜书伍说。
一直到现在，即使联强的电脑化已经相当彻底，但是随着营运模式的不断演化，加上新形态的业务不断拓展，既有的电脑系统必须不断地更新、升级，新系统开发的需求也从未停止过， 每年联强投入MIS的经费，总在上亿元之谱。
作业电脑化与电脑化作业
很多公司在从事电脑化的过程中，遭遇到相当多困难；有些则是在用了电脑之后，却发现产生的效益似乎未如期待。产生这些现象的原因，往往不是电脑的问题，而是作业流程规划上的问题。
一般人容易把“电脑化”想成“把原本由人做的动作，交给电脑来做”，例如， 需要人工写的文件，改由电脑打字列印；原本由人工计算的资料，改由电脑统计分析。换句话说，原有的作业流程并没有太大改变，只不过把其中某一些动作，改由电脑取代来做。事实上，这只是“作业电脑化”，而不是“电脑化作业”。
电脑只是一个工具，要得到电脑化作业的效益，必须依照电脑工具的特性，规划作业流程与制度，再将之开发成系统运用。因此，联强20年前着手电脑化之初，是从建立公司内部的行政作业制度着手，当时与杜书伍一同规划推动的，是目前担任联强资深副总裁兼运筹服务事业群总经理魏辉。
电脑化先从行政制度着手
联强首先推动的是行政作业单一窗口化。原先公司内的公文签核，经常是一个人拿着公文跑许多单位，盖许多个印章，只要制度、流程稍有变动，影响层面往往遍及每个人。在这种情况下要改变行政制度，很可能会天下大乱，特别是业务部门在前端冲刺业绩的时候，后方的行政制度如果不断地改来改去，会对业务部门造成极大的困扰。
于是，杜书伍拿出一张微处理器的图片向所有单位说明。他要大家把当时的总管理处想成是这颗微处理器，周围的针脚就是总管理处对外的窗口，所有人只要知道哪一份公文要送到哪一个窗口就可以了，至于这份公文在总管理处内部如何传阅、处理，其他人就不必过问。经过这样的调整，所有单位跑公文就简单轻松多了，而最重要的好处是，无论总管理处内部的行政作业方式如何修改，都不会影响到其他部门，如此一来，杜书伍与魏辉便可放手进行各项行政作业的改造。
另一方面，杜书伍请各部门派一位助理人员担任行政联络人。行政联络人相当于各部门对应到的总管理处的窗口，总管理处有任何新的做法需要各部门配合时，只要通知各部门的行政联络人即可，无需重新向所有员工解说一遍。其他人若需要办理任何事项，也能随时向该部门的行政联络人询问，平时无须在行政流程上多费心思。
就在对公司各部门影响最小的情形下，杜书伍全力建立起公司的行政制度，为电脑化打基础。让他印象最深刻的，是要为所有产品编列料码，“你知道那个有多麻烦吗？”直到20多年后的今日，杜书伍想到此事还会无奈苦笑。
等到制度的建立稍见规模之后，联强便向关系企业买了一部二手的迪吉多（DEC）VAX主机，用这部旧电脑开始电脑化。
成名于1991年
从1985年到1991年，联强电脑化发展得相当快速，当时主要是针对元件事业的业务形态而规划开发，整个过程大致可以分成三个层次。
首先是针对各个功能动作的需求，开发出许多套电脑系统。以元件的库存管理为例，电脑化以前，库存管理都是纸上作业，业务员每天出门拜访客户之前，库房会先提供一份截至前一晚为止的库存清单，业务员便靠着这份清单与客户洽谈生意。但不到两个小时，问题就发生了。经常甲业务员与客户谈成了一笔生意，却发现那批货已经被乙业务员卖掉了。因此，开发系统来管理库存是当务之急。
当所有库存资料由电脑管理之后，每一笔订单进来，便直接输入电脑，库存资料跟着即时更新。如此一来，业务员在外头与客户洽谈生意时，只要一通电话，便能掌握最新的库存状况，谈妥订单却无货可卖的尴尬场面，从此不再发生，业务推展自然顺利许多。
再以产品探购为例，什么时候进货最恰当？该进多少？都有相当程度的决策难度。比较保险的方法，是让主管来判断。但是，当产品愈来愈多，总不能每次要进货产品经理都要问过主管意见之后才去执行。因此，联强把主管做决策时会考量到的因素加以程式化，一来让员工可以自行模拟，由电脑帮助决策，二来联强的主管也可以放心地进行一般性的决策。此举不仅让员工有成就感，提高作业效率，主管们也可以节省大量的时间与心力。
其次，是将各个不同的系统依照使用后的心得，加以改良升级，并且把不同系统互相连结起来。例如，当一笔订单输入电脑之后，除了必须把库存数量减少之外，电脑也会同时把资料传达到会计部门，自动增列应收账款。
资讯系统兼顾安全性与透明度
最后，则是把MIS发展到即时化的程度，此时，就不仅仅只是系统设计开发的技术性问题，更与企业内部使用电脑的文化息息相关。
此外，为了符合不同管理层次的使用需求，联强的资讯部门在多方研究之下，将整个MIS分为1分钟管理、5分钟管理、30分钟管理等三种层次。“1分钟管理”是为高层主管所设计，只提供简单的数据，但是资料范围涵盖整个公司，提供他们在最短时间内全盘了解公司各部门的状况，以作为决策参考。“5分钟管理”则是中层主管的应用范围，资料较为详细，但范围通常局限在部门方面的资讯。至于“30分钟管理”，则适合基层单位，主要做为个人工作进度的追踪管理。
同时基于公司资料机密等级的不同，各层级的资料均有所区隔，并经过节选，原则上高层主管可以向下查询到更细微的资料，但基层人员不能向上往更大的范围去查询。“联强的资讯系统像玻璃屋一般，以透明化的原则，让员工从不同的角度切入，取得所需资讯，但是又兼顾到资料的安全性。”魏辉说。
“翻车”VS“出轨”的e化历程
电脑化并非把系统开发出来就算成功。由于一、二十年前，电脑还非常不普及，公司里接触过电脑的人其实不多，许多人对这陌生的玩意多少存有一些莫名的恐惧感。如何让每个人都熟悉、适应，是一个很重要的问题。
联强在推动电脑化初期，曾经买了许多部终端机，放在员工桌上当做“打字练习机”，只要经手的资料，就把它输入电脑。这些输入的资料其实没什么用处，目的只是为了让员工跟电脑多加亲近，产生熟悉感，排除心理障碍。
此外，联强的资讯部门也格外用心，尽量让系统做到好用、人性化。我们现在使用微软的Office文书处理软件，都会有相当方便的线上说明功能，这个概念，在联强十多年前开发的系统里头，就已经设计进去了。
当系统发展到即时化的程度，对于电脑使用文化与纪律的要求就更高了。比方说，运作即时性的资讯系统有所谓的“砍点”，电脑随时接受新的资料，但每天也必须进行一次跨部门的结算，因此所有人员每天在一个固定的时间点之前，都必须把手中的资料输入完成，这个时间点便称之为“砍点”。而只要有人在“砍点”上稍有拖延，则电脑在结算时，各部门之间的资料便会不相符合，因此，每个部门的主管都得特别注意要求成员落实这个动作。
当抓错纠察队遇上捕虫大队
在人作业的时代，填错一个资料，只要把文件从其他单位追回来更正即可，但是即时化的MIS（资讯管理系统），资料输入只要出一个小差错，下一秒钟，这个错误的资料已经同时传到其他每一个相关的部门，分头进行下一步的动作了。因此，在电脑化作业里，更正一个错误所要花的成本，可能是人工作业的数百倍。在资讯更新达到即时化程度的初期，联强甚至只让业务员透过终端机查询资料，至于订单的输入，则交由少数几位专责人员负责，这个现在看似“粗活”的工作，当时如果不是够机灵、够细心而且有经验的人，还真的没资格做呢！
为了落实资料输入的正确性，联强还特地在系统里增加了侦测错误的功能，能够自动过滤出一些比较明确的错误资料。系统功能之外，联强的资讯部门还有一组人专门当纠察队，负责找出资料输入错误的元凶，并统计每个部门出错的次数，加以排名，定期公布，当时称之为“出轨纪录表”，名列前茅的自然很没面子。
然而，登打资料较为频繁的部门，出错的次数自然也比较多。有个经常蝉连榜首的部门主管因而强烈反弹，反控资讯部门开发的系统也有不少问题，于是要求部门人员只要发现系统里有bug（指系统设计上的瑕疵），就记录下来，比照“出轨纪录表”的模式，推出“翻车纪录表”。就在这种“出轨”与“翻车”、互相找碴的过程中，让联强内部使用电脑的文化，逐步地推展开来。
挑战十倍的复杂度
如果把联强资讯系统的发展过程略做区分，可以分成三个阶段。1985年开始电脑化之后的最初三年，联强开发的都是一些最基础的资讯系统，犹如从ABC学起，相当乏味；第二个三年，则开始发展较先进的功能，不过这都是针对电子元件业务的需求，1991年扩大发展流通事业之后，联强进行了第三阶段的MIS工程。
流通事业与电子元件事业，业务性质有很大差异。流通事业无论在产品种类、品牌、客户家数等，都远比电子元件事业来得大量，订单型态也少量多样，接单、出货更讲求快速、即时性。如果缺乏一套完整而且适用的MIS辅助，势必无法有效的运作管理；甚至业务规模愈大，运作上愈容易混乱。对此，联强必须设计出更进步的系统，这又大约花了两、三年的时间才逐步完成。
资讯通路业的经营模式中，客户数动辄千家，每位业务员往往必须负责数十家到上百家经销商。如果还是依照传统的做法，业务员对每家客户的动态大多只能掌握一个模糊的轮廓，要冲刺业绩时，往往不知从何处着手。
建立数位资料库，掌握客户忠诚度
联强MIS的效用展现在通路管理方面，则是能将抽象的客户忠诚度加以显性化。由于每笔订单都直接输入电脑中，客户下单的时间、采购的种类与数量均留下完整的记录，联强的电脑系统可藉此完整分析每一家客户的进货情形，并从中研判，某家客户的忠诚度是否逐渐加强，或是在哪些产品领域还有进一步开发的空间，业务员均可清楚掌握。
当客户打电话进来下单时，内勤业务员只要输入客户的名称或代号，电脑立刻显示出客户的基本资料，以及交易状况、信用额度等等，让内勤业务员能及时回应客户的需求。如此一来，就算素未谋面，也同样能够让客户产生相当大的信任感。透过系统辅助，内勤业务员除了被动地等待客户电话之外，也可以从客户的采购行为当中分析其需求，筛选适当的产品讯息，主动打电话告诉客户，往往也可从中获得订单。
资讯产品的价格变动相当频繁，当产品经理一调整价格，透过电脑系统的连结，接单平台里的价格资讯也会立即更新。此外，有关产品货源状况、市场策略等，产品经理也只要将资讯输入系统，所有业务员查询该项产品时，这些资讯也会一并发现，如此可以让产品的销售政策落实得更彻底，又不会让业务员迷陷在复杂的产品资讯中。
可双向传输的数位神经系统
更有甚者，针对每一通未能成交的来电，业务人员也会把无法成交的原因输入电脑中，如此一来，产品经理端坐在自己的座位上，就能掌握市场对产品的反应，并判断产品的销售政策是否正确、该如何调整。“既然是数位神经系统，就不能只是把讯息从中区传到未梢，还要能将神经末梢接收到的讯息传回中枢，”杜书伍说。
业务形态的不同，也让联强的MIS从电子元件跨入资讯通路的阶段，对系统设计的精致度有更高的要求。元件业务的客户集中在制造厂商，每个月输入的订单资料不过五、六百笔；但经营资讯通路，客户却是成千上万家的经销商，MIS每月必须处理的订单数量高达十万笔以上。如果每输入一笔订单资料，必须多按一个按键，那么应付电子元件业务时，每个月不过多按五、六百次；但经营资讯通路时，每个月却是多按十万次。因此联强除了开发新的系统之外，还必须将操作程序压缩到最简化，排除任何一个多余的步骤。
更即时、更复杂的数位挑战
此外，对于系统即时性的要求也更严格。经营资讯通路，联强随时都有一百多位内勤业务员负责承接订单。很可能在同一秒钟，不同的业务员同时接到不同客户采购同一种产品，并同时输入电脑。此时资讯系统要达到即时性运作的要求，便必须经过更精心的设计才行。
杜书伍说：“此时开发出来的资讯系统，其复杂程度是电子元件时代的十倍以上。”然而，系统开发到了这个阶段，却也有趣得多，获得的成就感也更大。
在后来的应用过程中，联强不断地进行程式的修改、微调，遇到新的业务需求，也不断开发新的程式。对联强而言，一套安全符合本身所需的MIS是核心竞争力所在，因此，在这方面的投资与进步，是永无止境的。直到1999年底，联强为了因应Y2K（千禧年资讯时序错乱危机）而进行MIS的全面体检时，才赫然发现，使用中的子系
统、程式竟有两、三千个之多，而这些系统都是为了因应公司各项运作所需，逐一自行开发出来的。
有灵魂的MIS
一般企业从事电脑化，大可寻求外部资源，购买现成软件，或是找一家软件公司，为企业需求量身订做电脑系统。但是，联强的电脑化却完全自己来，即使近年来开始有少部分的系统委外开发，也是先建立起系统的核心架构之后，才将延伸应用的子系统委外。
自己开发，一点都没有省钱，耗费的心力却更多。而联强之所以坚持不假外求，其中缘由，固然与其电脑化的时间相当早、1985年前后市面上很难找到成熟的系统产品有关之外，更重要的是，联强企图将营运管理的精神与制度，充分融入电脑系统的设计中，并透过电脑，将之彻底落实在每一个运作的环节中。
举例来说，联强要求业务员除了重视客户的交易金额之外，更要重视客户的交易频度，愈常下单的客户，一来表示他对联强“卖多少、补多少”观念的认同愈高，同时也表示，当他要采购的时候，愈常先想到联强，这也代表客户的忠诚度愈高。对应到业务管理系统的设计，便是透过不同方式，将客户的交易频度凸显出来，自然就能引导业务员在经营客户时，朝这方面努力。
自有MIS团队让管理更灵活
管理制度并非一朝制定就数十年不变。特别是联强的企业文化，讲求不断的检讨改善，从日常运作当中，随时随地思索钻研更好的运作方法。拥有自己的MIS团队及自己一手开发的系统，最大的好处在于系统可以随时因应作业方法、流程改变而微调；而当主管想要从一个新的角度来分析运作状况时，也可以很快地请MIS单位报出报表，或是开发新的程序。这使得联强的运作管理上，能充分掌握弹性与自主性。就像一部操控极佳的跑车，当车手随着多变的路况采取因应措施时，车子性能都可以跟得上。
就此观之，联强的MIS不仅仅只是通过电脑化让所有运作变得非常有效率，“联强的电脑系统是有灵魂的！”杜书伍如此说。
联强早期凭一己之力建立MIS的成功经验，也让联强在发展资讯通路之初，尽管面对一连串挑战与阻力，亦能充满无比的信心。它让联强深信，本身绝对有能力去面对、处理一件复杂事情，并能加以简化、系统化，进而提高效率。更何况，针对电子元件事业，联强已经建立了一套相当实用、先进的MIS，且员工使用电脑工具的文化也已相当深厚。在这期间，联强还培养出一批深具规划经验与开发能力的资讯人员，足以担当大任。
带着这股自信，当联强跨入流通事业，在一片空白的情况下，从头开始建立自动化存储、管理配送车队的时候，联强认为该怎么做，就放手去做，勇于挑战高难度的事物。“或许一开始我们不懂，但我们可以去学，”杜书伍说，“而且我们相信可以做得比别人好，因为联强有一套完善的电脑系统做基础！”
联强MIS发展时序