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许多企业都面临着战略规划与执行之间脱节的问题，如何解决这个问题呢？哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰和其同事安德鲁·佩特曼主张成立新的企业部门来解决这个问题。
“为什么愿景和实际结果总是有差距？”罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在2005年10月《哈佛商业评论》中发表的文章《战略管理办公室》中提到，“我们认为在大多数企业这种差距是由于战略规划与战略执行之间的脱节所导致的……但是这个问题是可以解决的。”
他们认为，那些成功的公司会在公司层面建立一个新的部门即战略管理办公室，这个部门与战略规划部门有着显著的区别，它的作用主要体现在将公司战略转化为成果，并在这个方面发挥着独特的协调作用。
我们通过电子邮件对哈佛商学院贝克基金（Baker Foundation）教授卡普兰与平衡计分卡协会（Balanced Scorecard Collaborative）的负责人安德鲁·佩特曼进行了访谈。
问：你和大卫·诺顿的统计表明，战略规划经常与战略执行相脱节。那么，战略管理办公室是什么？什么时候需要它？为什么会需要它？它的典型活动是什么？如何将它与战略规划部进行区分？
答：根据我们的统计，战略执行成功的企业其实比较少。我们在《战略管理办公室》一文中使用来自贝恩咨询研究的调查数据发现，在全球1 854个大企业样本中，虽然90%以上的企业针对较高的目标制定了详细的战略计划，但是有八分之七的企业未能实现盈利性的增长。通过与我们的顾客企业接触也发现，这些企业为自己设定的战略目标与他们取得的成果之间总是存在差距。
在过去的十五年中，我们对战略与业绩脱节的根源进行过研究，发现大多数企业没有一个战略执行流程。许多企业有战略计划，但没有详尽的方法去管理这些战略计划的执行。因此，许多关键管理流程仍然与战略相脱节的。我们同时也发现：
（a）除了说明战略是一个大的战略计划组成部分之外，许多企业甚至没有一个一致的方法去描述他们的战略。我们坚信企业需要找到一种连续的、前后一致的、条理清晰的方法去将他们的战略转化为可操作的行动方案。
（b）60%的有代表性的企业并没有将战略与预算联系起来，这样一方面导致关键的战略行动得不到资金的支持，另一方面资源又不能够有效地用于战略计划。
（c）令人意想不到的是，三分之二的人力资源和信息技术企业在进行战略计划时没有将其与企业的战略联系起来。
（d）70%的中层管理者和90%的一线员工的薪酬没有与企业战略相联系。
（e）最令人震惊的是，大多数企业中95%的员工不知道他们企业的战略。
总之，企业战略规划和战略执行之间经常存在一种长期的脱节。
战略管理办公室（简写为OSM）的目的是消除这种差距。它通常作为企业中一个新的公司层面的部门，监督从战略规划到战略执行中所有与战略相关的活动。战略管理办公室的目的并不是执行所有的这些工作，它所从事的流程是让各个部门的战略执行工作充分整合。通常，战略规划部门对战略执行过程影响很小或者几乎没有影响。我们认为，企业应建立一个能够同时负责战略规划和战略执行流程的部门，比如，强化战略规划部门的作用，使其成为自然的战略管理办公室。
战略管理办公室能变成一个使得未来的领导者可以获得企业战略远景的平台。
因为我们一直认为，平衡计分卡是一个卓越地描述和执行战略的工具，所以，要想很好地实施平衡计分卡项目自然就需要战略管理办公室。实施平衡计分卡项目通常都会面临一些共同的问题：如何使用这些计分卡来实现组织协同？如何确保企业员工能够理解企业的战略？如何使用计分卡来进行改进？如何来安排管理会议？
当平衡计分卡团队主动地承担越来越多的一些以前没有被企业中任何人或者部门承担过的责任时，战略管理办公室就应运而生了。因此，平衡计分卡团队实际上早已填补了企业管理中的这个缺口。尽管我们的许多实例是来自平衡计分卡使用者，但是这些战略执行的原则同样也适用于未使用计分卡的企业。
根据我们的研究与对顾客的了解，我们建立了一个模型来描述战略管理办公室的作用和责任。这一点已经发表在近期的《哈佛商业评论》中。这些作用中，有一些作用完全属于战略管理办公室，比如计分卡管理与层层分解；另外一些作用就是协调，这些协调作用对于确保战略与关键重要流程如预算、经营计划、业绩管理等建立联系来说是必不可少的。
问：你在文章中对克莱斯勒汽车集团和美国军队进行讨论，他们通过设计一系列成功的计划来开展平衡计分卡工作。企业在建立战略管理办公室之前，是不是首先必须要启动平衡计分卡工作？如果不是，那企业会不会在在没有平衡计分卡的情况下建立战略管理办公室？
答：平衡计分卡是建立战略管理办公室时重要的第一步，尽管不是必须的第一步。首先，我们所描述的建立战略管理办公室的原则是普遍的，无论企业是否使用平衡计分卡，企业都需要改进他们战略制定与战略执行之间的联系。如果不能将两者建立联系，企业将注定成为我们上面所说的失败者。
我们认为平衡计分卡的使用者有着独特的优势，这些企业已经找到了强有力且可行的方法去描述和沟通他们的战略。他们已经意识到，仅仅使用一个好的方法去制定战略是不够的，企业必须要使战略执行成为企业内部一项公认的能力。
我们知道有很多种不同的方法可以用来进行战略管理。没有使用计分卡的企业可以像使用计分卡的企业一样运用同样的方法毫不费力地建立起战略管理办公室。但他们面临的问题也是相同的：我们的战略是什么呢？如何衡量我们的战略？我们的资源分配是否支持我们的战略？我们的员工是否理解企业战略？我们是否能够在会议上很好地讨论和检查企业战略？我们如何把所有的这些工作组织成一个一贯流程？
我们认为战略要像企业其他主要流程一样，应该要进行明确的管理。
问：你在文章中写到，战略管理办公室实际上可以作为首席执行官的办公室主任。在一个典型的企业中，战略管理办公室应该包含多少人员，他们应该具有什么样的职业背景，如何培训他们使其能够发挥最好的作用，与企业其他重要的部门如财务部、人力资源部、市场部等等相比，他们发挥的作用是什么？
答：在大型综合企业中一个典型的战略管理办公室一般需要6~8个全职员工。通常，这些员工都是老员工，且是计分卡团队的成员、战略规划团队或财务团队的成员。战略管理办公室不应该成为企业新的官僚部门或负担。但我们观察到许多战略管理办公室规模比较小，仅由3~5个员工组成。
战略管理办公室的员工需要有综合的工作能力。战略管理办公室可以成为一个使未来的领导者获得企业战略视野的平台。显然，员工能够理解战略并能站在战略的角度思考是极为重要的。战略管理办公室的员工需要具备良好的人际交往技巧，因为他们必须与企业高级业务部门和重要领导进行有效、可靠的配合；对于负责计分卡项目和创新性管理的员工来说，最好具有项目管理的经验；经营工作经验也是必不可少的素质，因为好的战略执行实质上就是“把事情做好”，员工理解了战略和现实经营之间的关系，将会在企业战略管理办公室的工作中发挥重要的作用。
战略管理办公室与企业其他业务部门有着天然的联系。从这个角度来说，它具有两层作用。一方面，它对经营部门提供支持以确保他们有能力去支持公司战略；另一方面，它确保企业人力资源部、财务部等重要职能部门的工作中要能知晓和体现战略。例如，在一个典型的企业中，预算流程与战略流程是分开的。这样造成的结果就是在日常经营管理的压力下，重要的战略投资往往就被遗忘了。更糟糕的情况有可能是，预算成为企业事实上的战略。一个好的战略管理办公室会与财务总监合作将战略“融入”经营计划和预算。我们还没看到财务总监会抵制这种让公司计划流程更加战略化以及对企业更加有用的做法。
问：你在文章中写道“战略管理办公室是支持性的部门，而不是命令性的部门”。尽管他们可能会引发一种自上而下的管理风险，但是也有可能会消除这种自上而下的管理风险。根据你所见到的情况，你能给出一些战略管理办公室在这个方面发挥积极作用的例子吗？战略管理办公室不应该参与什么样的活动？
答：我们认为战略应该像企业中的其他主要流程一样进行明确地管理。在大多数企业中，这个流程要么不存在，要么不尽完善。股东价值仅仅停留在桌面的文件中。战略管理办公室的目的就是使战略执行成为独特的、公认的企业能力，发掘那些未实现的价值。只有让经营部门和职能部门都围绕着公司战略开展工作才能够做到这一点。当然，这样做可能会让人并不是很舒服，因为战略管理办公室又增加了管理约束，这种约束可能并不是每个人都欢迎的。
从我们文章中所列举一些例子，如军队、克莱斯勒汽车集团、加拿大血液服务局等组织中，能够很明显地感受到战略管理办公室的积极作用。这些组织都是最早采用战略管理办公室的。随着战略管理办公室概念日趋成熟以及我们听到这个方面的故事越来越多，我们确信在越来越多的组织中，战略管理办公室发挥的是一种积极的支持作用。
战略管理办公室不应该成为公司层面或业务层面的战略命令部门。战略管理办公室不应该试图去接手其他职能部门已经从事的工作，如财务部、IT部、人力资源部等的工作。它的作用是支持、指导和协调。●
“为什么愿景和实际结果总是有差距？”罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在2005年10月《哈佛商业评论》中发表的文章《战略管理办公室》中提到，“我们认为在大多数企业这种差距是由于战略规划与战略执行之间的脱节所导致的……但是这个问题是可以解决的。”
他们认为，那些成功的公司会在公司层面建立一个新的部门即战略管理办公室，这个部门与战略规划部门有着显著的区别，它的作用主要体现在将公司战略转化为成果，并在这个方面发挥着独特的协调作用。
我们通过电子邮件对哈佛商学院贝克基金（Baker Foundation）教授卡普兰与平衡计分卡协会（Balanced Scorecard Collaborative）的负责人安德鲁·佩特曼进行了访谈。
问：你和大卫·诺顿的统计表明，战略规划经常与战略执行相脱节。那么，战略管理办公室是什么？什么时候需要它？为什么会需要它？它的典型活动是什么？如何将它与战略规划部进行区分？
答：根据我们的统计，战略执行成功的企业其实比较少。我们在《战略管理办公室》一文中使用来自贝恩咨询研究的调查数据发现，在全球1 854个大企业样本中，虽然90%以上的企业针对较高的目标制定了详细的战略计划，但是有八分之七的企业未能实现盈利性的增长。通过与我们的顾客企业接触也发现，这些企业为自己设定的战略目标与他们取得的成果之间总是存在差距。
在过去的十五年中，我们对战略与业绩脱节的根源进行过研究，发现大多数企业没有一个战略执行流程。许多企业有战略计划，但没有详尽的方法去管理这些战略计划的执行。因此，许多关键管理流程仍然与战略相脱节的。我们同时也发现：
（a）除了说明战略是一个大的战略计划组成部分之外，许多企业甚至没有一个一致的方法去描述他们的战略。我们坚信企业需要找到一种连续的、前后一致的、条理清晰的方法去将他们的战略转化为可操作的行动方案。
（b）60%的有代表性的企业并没有将战略与预算联系起来，这样一方面导致关键的战略行动得不到资金的支持，另一方面资源又不能够有效地用于战略计划。
（c）令人意想不到的是，三分之二的人力资源和信息技术企业在进行战略计划时没有将其与企业的战略联系起来。
（d）70%的中层管理者和90%的一线员工的薪酬没有与企业战略相联系。
（e）最令人震惊的是，大多数企业中95%的员工不知道他们企业的战略。
总之，企业战略规划和战略执行之间经常存在一种长期的脱节。
战略管理办公室（简写为OSM）的目的是消除这种差距。它通常作为企业中一个新的公司层面的部门，监督从战略规划到战略执行中所有与战略相关的活动。战略管理办公室的目的并不是执行所有的这些工作，它所从事的流程是让各个部门的战略执行工作充分整合。通常，战略规划部门对战略执行过程影响很小或者几乎没有影响。我们认为，企业应建立一个能够同时负责战略规划和战略执行流程的部门，比如，强化战略规划部门的作用，使其成为自然的战略管理办公室。
战略管理办公室能变成一个使得未来的领导者可以获得企业战略远景的平台。
因为我们一直认为，平衡计分卡是一个卓越地描述和执行战略的工具，所以，要想很好地实施平衡计分卡项目自然就需要战略管理办公室。实施平衡计分卡项目通常都会面临一些共同的问题：如何使用这些计分卡来实现组织协同？如何确保企业员工能够理解企业的战略？如何使用计分卡来进行改进？如何来安排管理会议？
当平衡计分卡团队主动地承担越来越多的一些以前没有被企业中任何人或者部门承担过的责任时，战略管理办公室就应运而生了。因此，平衡计分卡团队实际上早已填补了企业管理中的这个缺口。尽管我们的许多实例是来自平衡计分卡使用者，但是这些战略执行的原则同样也适用于未使用计分卡的企业。
根据我们的研究与对顾客的了解，我们建立了一个模型来描述战略管理办公室的作用和责任。这一点已经发表在近期的《哈佛商业评论》中。这些作用中，有一些作用完全属于战略管理办公室，比如计分卡管理与层层分解；另外一些作用就是协调，这些协调作用对于确保战略与关键重要流程如预算、经营计划、业绩管理等建立联系来说是必不可少的。
问：你在文章中对克莱斯勒汽车集团和美国军队进行讨论，他们通过设计一系列成功的计划来开展平衡计分卡工作。企业在建立战略管理办公室之前，是不是首先必须要启动平衡计分卡工作？如果不是，那企业会不会在在没有平衡计分卡的情况下建立战略管理办公室？
答：平衡计分卡是建立战略管理办公室时重要的第一步，尽管不是必须的第一步。首先，我们所描述的建立战略管理办公室的原则是普遍的，无论企业是否使用平衡计分卡，企业都需要改进他们战略制定与战略执行之间的联系。如果不能将两者建立联系，企业将注定成为我们上面所说的失败者。
我们认为平衡计分卡的使用者有着独特的优势，这些企业已经找到了强有力且可行的方法去描述和沟通他们的战略。他们已经意识到，仅仅使用一个好的方法去制定战略是不够的，企业必须要使战略执行成为企业内部一项公认的能力。
我们知道有很多种不同的方法可以用来进行战略管理。没有使用计分卡的企业可以像使用计分卡的企业一样运用同样的方法毫不费力地建立起战略管理办公室。但他们面临的问题也是相同的：我们的战略是什么呢？如何衡量我们的战略？我们的资源分配是否支持我们的战略？我们的员工是否理解企业战略？我们是否能够在会议上很好地讨论和检查企业战略？我们如何把所有的这些工作组织成一个一贯流程？
我们认为战略要像企业其他主要流程一样，应该要进行明确的管理。
问：你在文章中写到，战略管理办公室实际上可以作为首席执行官的办公室主任。在一个典型的企业中，战略管理办公室应该包含多少人员，他们应该具有什么样的职业背景，如何培训他们使其能够发挥最好的作用，与企业其他重要的部门如财务部、人力资源部、市场部等等相比，他们发挥的作用是什么？
答：在大型综合企业中一个典型的战略管理办公室一般需要6~8个全职员工。通常，这些员工都是老员工，且是计分卡团队的成员、战略规划团队或财务团队的成员。战略管理办公室不应该成为企业新的官僚部门或负担。但我们观察到许多战略管理办公室规模比较小，仅由3~5个员工组成。
战略管理办公室的员工需要有综合的工作能力。战略管理办公室可以成为一个使未来的领导者获得企业战略视野的平台。显然，员工能够理解战略并能站在战略的角度思考是极为重要的。战略管理办公室的员工需要具备良好的人际交往技巧，因为他们必须与企业高级业务部门和重要领导进行有效、可靠的配合；对于负责计分卡项目和创新性管理的员工来说，最好具有项目管理的经验；经营工作经验也是必不可少的素质，因为好的战略执行实质上就是“把事情做好”，员工理解了战略和现实经营之间的关系，将会在企业战略管理办公室的工作中发挥重要的作用。
战略管理办公室与企业其他业务部门有着天然的联系。从这个角度来说，它具有两层作用。一方面，它对经营部门提供支持以确保他们有能力去支持公司战略；另一方面，它确保企业人力资源部、财务部等重要职能部门的工作中要能知晓和体现战略。例如，在一个典型的企业中，预算流程与战略流程是分开的。这样造成的结果就是在日常经营管理的压力下，重要的战略投资往往就被遗忘了。更糟糕的情况有可能是，预算成为企业事实上的战略。一个好的战略管理办公室会与财务总监合作将战略“融入”经营计划和预算。我们还没看到财务总监会抵制这种让公司计划流程更加战略化以及对企业更加有用的做法。
问：你在文章中写道“战略管理办公室是支持性的部门，而不是命令性的部门”。尽管他们可能会引发一种自上而下的管理风险，但是也有可能会消除这种自上而下的管理风险。根据你所见到的情况，你能给出一些战略管理办公室在这个方面发挥积极作用的例子吗？战略管理办公室不应该参与什么样的活动？
答：我们认为战略应该像企业中的其他主要流程一样进行明确地管理。在大多数企业中，这个流程要么不存在，要么不尽完善。股东价值仅仅停留在桌面的文件中。战略管理办公室的目的就是使战略执行成为独特的、公认的企业能力，发掘那些未实现的价值。只有让经营部门和职能部门都围绕着公司战略开展工作才能够做到这一点。当然，这样做可能会让人并不是很舒服，因为战略管理办公室又增加了管理约束，这种约束可能并不是每个人都欢迎的。
从我们文章中所列举一些例子，如军队、克莱斯勒汽车集团、加拿大血液服务局等组织中，能够很明显地感受到战略管理办公室的积极作用。这些组织都是最早采用战略管理办公室的。随着战略管理办公室概念日趋成熟以及我们听到这个方面的故事越来越多，我们确信在越来越多的组织中，战略管理办公室发挥的是一种积极的支持作用。
战略管理办公室不应该成为公司层面或业务层面的战略命令部门。战略管理办公室不应该试图去接手其他职能部门已经从事的工作，如财务部、IT部、人力资源部等的工作。它的作用是支持、指导和协调。●