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2000年时的育才中学已经停招了两年学生，基本处于等待停办的状态。重新恢复招生后，通过三年的努力，首次中考即一鸣惊人，接着便一发而不可收，接连在众多领域取得令人瞩目的成绩，现在不仅重新得以生存，而且正朝着更高的目标迈进。在这几年的摸爬滚打中，我们总结了一些办学体会，并把它归纳为六点思路。
一、建校：先打牌子，后造房子
我省民办教育自20世纪90年代重新兴起时，有两种思路。一种是征地、建房、上设备，以一流的投入换取一流的校舍来取得招生制高点；另一种是因陋就简、租房办学，靠办学积累、滚动发展，以小成本博取生存空间。就目前的实际情况看，我市、我省乃至全国，走第一条路的学校大多举步维艰。因为这些兄弟学校动辄上亿元的建校款，没有一分钱是捐资，全都是投资办学。投资就意味着要尽快收回成本，收回成本就必须扩大规模，扩大规模就导致降低招生标准，降低招生标准必然影响教育教学质量。如此恶性循环，几个教育周期下来，极大地降低了这些学校在家长心目中的信誉度，震惊全国的“北京南洋教育集团倒闭事件”就是这一大背景下的产物。
育才中学走的是第二条路。我们拒绝了好几家公司的联合办学、征地建校的构想，坚持先打牌子、再造房子的思路，不举一分债，不欠一分钱，租用上城区紫金观巷小营小学分部作为校舍，逐步积累，小步发展。每一步都走得很踏实、很小心。不滥招一个学生，不多收一分额外费用。狠抓风气、精抓质量。小成本、小规模，不铺开招生，以一个年级4个班210个学生起步，轻装上阵，慢慢树立起育才的美誉度。随着一年又一年中考的成功，育才的牌子越来越有含金量，社会附加值得到了很大的提升。瓜熟蒂落、水到渠成，众多办学者望而生畏的校舍问题，育才中学解决得顺风顺水。2003年，拱墅区政府、区教育局下文：育才中学保持办学主体、办学性质不变，政府提供校舍、政策给予帮助，将辖区内的公办学校撤并，校舍整体划拨给育才中学使用；2005年，又下文将新建的一所校舍划拨给育才中学作为二次创业使用。这就为育才的发展节省了巨额的建校费用，成为育才得以坚持一身正气办学的基本前提，同时也使办学者得以集中精力办学校，心无旁骛抓质量，全力以赴地为广大师生、家长服务。
二、定位：扬长避短，找准切口
我们充分认识到，杭州的民办学校作为公办教育事业的补充，只能寻找公办学校力量薄弱的部分切入，只有这样才能有生存和发展的空间。杭州公办高中、小学的力量之强，有目共睹，如果我们介入，充其量也就增添了一所二三流学校，几乎没有可能以优质教育的态势出现。初中学校尽管数量多，但由于初、高中分离，没有重点非重点之分，加上实行就近入学政策，家长的择校愿望比较强烈，所以这个阶段还有那么一线成功的可能。行还是不行，三年后就能凭教学质量见分晓。因此，2000年重新恢复招生时，我们决定停办高中，只招初中，集中力量抓好初中，打出初中教育品牌。事实证明，这样的思路为育才的发展找对了方向。
三、起步：起步依托，发展独立
育才中学重新起步后，一无场地，二无师资，三无家长很看重的中考成绩。我们拿什么去招生？凭什么让家长相信我们，把一个家庭的希望交给我们？这时候，光靠宣传、许诺、拍胸脯是毫无用处的。我们的解决办法是和育华学校组建教育联合体。两校统一师资、统一管理、统一进度、统一考试、统一家长会、统一学生大型活动。总之，就是让家长感觉到：在育才上学和在育华相差无几。从而赢得了部分电脑派位未进热点学校，而又不想去公办初中的学生的家长的信任。学校总算在全市电脑派位后补招到了210名同学。在之后的教育教学过程中，学校也确实是按照对家长的承诺去做的，与育华学校保持了全方位的统一。
一届学生招好后，学校逐步走上了正常发展的轨道，也慢慢地不再过多地向家长强调与育华学校的各项统一，因为“扶上马后送一程，最后总要靠自己”，是我们当初就有的共识。有一定基础后，育才中学就要逐步打出自己的品牌，以避免出现与育华学校一荣俱荣、一衰俱衰的局面。学校的后几届招生就已基本独立。通过两年时间的摸索、积累，学校慢慢走出了一条有育才特色的办学之路。因此，2002年育华学校远迁城西，并没有对我校造成多大的负面影响。至此，学校已经完成从依托到独立的蜕变。
四、招生：坚持标准，宁缺毋滥
第一届招生时，面对根本无人问津的现状，我们调整了策略，告诉电脑派位未中的同学，只有符合“杭外推荐生；五、六年级区级三好学生；四、五、六年级两届校三好生；华杯赛三等奖及以上获得者”等条件中的某一项者，方能报名录取。家长们一听这样的条件，有了点兴趣，因为他们择校首先想挑的就是优秀的生源群体。这样，我们就吸引了一批未派进热点学校但符合此项条件的学生前来观望，当听到学校说按照这个条件哪怕只有1个人报名也开班上课，当看到学校确实是严格按照这个标准拒绝了一些愿多交钱但不符合条件的学生时，家长们放心了，他们一个接一个地陆续报了名。后来几年学校的招生，因为报名人数超过计划数也必须电脑派位了，在符合政策的前提下，学校也尽量站在比较中立的角度，帮一些基础较差的学生家长客观地分析报读育才的利弊，帮他们理智地作出选择。众人瞩目的机动名额招生，坚持不收一分赞助费，不收关系生，而是采用派位后测试、在分数面前人人平等的原则，不让学校受到众多低质量关系生的冲击。
五、管理：样样落实，天天坚持
我们的很多做法都不是什么独门秘笈，只要是从事或关心教育的人士都知道，但为什么这些土办法在育才却取得了成功？
原因就是这八个字：“样样落实、天天坚持。”校长能不能把自己所要求的东西，每一样都落实到“老师的教、学生的学、行政的管、家长的合”中的每一个环节；能不能每天一个样，从学生小学毕业的那一天起，一直坚持到初中毕业离校的最后一天，这是学校能否取得成功的关键所在。
我作为校长，每天5：30一定起床；每天6：30一定到校；每天7：00之前一定在学校大门口迎接到校的师生，7年来，风雨无阻，没有耽搁过一天；每届新生家长第一次大会，我都自豪地宣布，我当副校长、校长13年来从未拿过家长一份礼，从未吃过家长请的一次饭，从未让家长办过一件私事，过去、现在、将来一直是这样，请大家擦亮眼睛监督我；每月召开十几个质量分析会，次次精心准备，认真记录，用心发言；尽可能多地与学生在一起，用心记他们的名字，尽量做到每个学生都认识……
我们的老师早晨7：00之前到校，傍晚6：00～7：00离校是常事；备课、辅导、补缺，个个落实，人人抢先；三伏酷暑家访，从无怨言；要求学生理平头，我们的男老师也个个带头“从头做起”。曾有不少家长感言：校长、干部这样干，我们还可以理解，但是这么多普通的老师自觉自愿地这么苦干，实在让人佩服育才的感召力。
而学生进了育才之后，最让他们难忘的是在育才三年，没有突击，没有临阵磨枪，得每天一个样，三年如一日，天天坚持一个标准。现在我们把“样样落实、天天坚持”作为校训，不仅挂在每个教室的墙上，更铭刻在每位师生的心头，把它作为指导我们工作、学习、生活的育才精神来信奉和遵守。
六、发展：适度规模，多点发展
进入新世纪后，全国基础教育界的发展出现了一种新的趋势，那就是做大做强，走集团化的发展道路。杭州当然也不例外，到目前为止，大大小小的教育集团已经有七八十家，似乎一夕之间优质教育资源已经普及化了。
大家都在发展，育才当然也不甘落后，只是我们的策略有所不同：根据杭州市的实际情况和学校的现状，我们走的是“以精求强，多点发展”的路子。尽管每年报名的人以几千计，但我们坚持一届只招300多名学生。全校规模严格控制在1000名学生左右，以此确保合理的质量管理跨度，同时提高对学生因材施教的个别化教育程度。2005年，一所热点国有民办学校从杭州城西远迁城北，杭州城西地区出现了优质民办学校的空白，我们立即在该区块创办了杭州市锦绣中学。不少关心育才的人问“为什么不叫育才分校”，确实，如果用“育才中学城西分校”的名义招生，那是不用做一丁点宣传动员的。但我们考虑的是：不把所有的鸡蛋放在一个篮子里。因为谁都不能保证育才这棵大树能一直枝繁叶茂。如果我们把筹码全部押在育才这张桌子上，就很可能会出现牵一发而动全身的局面。很多人知道Dior是一个著名的奢侈品牌，但很少有人知道它却归属于LV的旗下。如果我们能够在不同区域再打造一所独立的精品初中，那就等于又创出了一个像 Dior那样虽属于LV却完全独立的著名品牌，也就为育才未来的发展布设了化解危机的应急预警机制，借此可以闯出一条东方不亮西方亮的路来。通过两年的运作，锦绣中学已经站住了脚跟，各项质量指标达到甚至超过了育才中学，在杭州城西地区的影响力由于交通的原因正逐渐超过育才中学。短短两三年时间，锦绣中学已经被业界和广大家长看好，成为热点学校的日子已指日可待。
2007年我们创办小学，秉承的也是上述思路，目前小学的发展也顺利地按计划进行。
以上这些做法是我们育才这几年来的发展心得。随着办学时间的增加、经验的积累，相信我们的思路将越来越成熟和完善。
一、建校：先打牌子，后造房子
我省民办教育自20世纪90年代重新兴起时，有两种思路。一种是征地、建房、上设备，以一流的投入换取一流的校舍来取得招生制高点；另一种是因陋就简、租房办学，靠办学积累、滚动发展，以小成本博取生存空间。就目前的实际情况看，我市、我省乃至全国，走第一条路的学校大多举步维艰。因为这些兄弟学校动辄上亿元的建校款，没有一分钱是捐资，全都是投资办学。投资就意味着要尽快收回成本，收回成本就必须扩大规模，扩大规模就导致降低招生标准，降低招生标准必然影响教育教学质量。如此恶性循环，几个教育周期下来，极大地降低了这些学校在家长心目中的信誉度，震惊全国的“北京南洋教育集团倒闭事件”就是这一大背景下的产物。
育才中学走的是第二条路。我们拒绝了好几家公司的联合办学、征地建校的构想，坚持先打牌子、再造房子的思路，不举一分债，不欠一分钱，租用上城区紫金观巷小营小学分部作为校舍，逐步积累，小步发展。每一步都走得很踏实、很小心。不滥招一个学生，不多收一分额外费用。狠抓风气、精抓质量。小成本、小规模，不铺开招生，以一个年级4个班210个学生起步，轻装上阵，慢慢树立起育才的美誉度。随着一年又一年中考的成功，育才的牌子越来越有含金量，社会附加值得到了很大的提升。瓜熟蒂落、水到渠成，众多办学者望而生畏的校舍问题，育才中学解决得顺风顺水。2003年，拱墅区政府、区教育局下文：育才中学保持办学主体、办学性质不变，政府提供校舍、政策给予帮助，将辖区内的公办学校撤并，校舍整体划拨给育才中学使用；2005年，又下文将新建的一所校舍划拨给育才中学作为二次创业使用。这就为育才的发展节省了巨额的建校费用，成为育才得以坚持一身正气办学的基本前提，同时也使办学者得以集中精力办学校，心无旁骛抓质量，全力以赴地为广大师生、家长服务。
二、定位：扬长避短，找准切口
我们充分认识到，杭州的民办学校作为公办教育事业的补充，只能寻找公办学校力量薄弱的部分切入，只有这样才能有生存和发展的空间。杭州公办高中、小学的力量之强，有目共睹，如果我们介入，充其量也就增添了一所二三流学校，几乎没有可能以优质教育的态势出现。初中学校尽管数量多，但由于初、高中分离，没有重点非重点之分，加上实行就近入学政策，家长的择校愿望比较强烈，所以这个阶段还有那么一线成功的可能。行还是不行，三年后就能凭教学质量见分晓。因此，2000年重新恢复招生时，我们决定停办高中，只招初中，集中力量抓好初中，打出初中教育品牌。事实证明，这样的思路为育才的发展找对了方向。
三、起步：起步依托，发展独立
育才中学重新起步后，一无场地，二无师资，三无家长很看重的中考成绩。我们拿什么去招生？凭什么让家长相信我们，把一个家庭的希望交给我们？这时候，光靠宣传、许诺、拍胸脯是毫无用处的。我们的解决办法是和育华学校组建教育联合体。两校统一师资、统一管理、统一进度、统一考试、统一家长会、统一学生大型活动。总之，就是让家长感觉到：在育才上学和在育华相差无几。从而赢得了部分电脑派位未进热点学校，而又不想去公办初中的学生的家长的信任。学校总算在全市电脑派位后补招到了210名同学。在之后的教育教学过程中，学校也确实是按照对家长的承诺去做的，与育华学校保持了全方位的统一。
一届学生招好后，学校逐步走上了正常发展的轨道，也慢慢地不再过多地向家长强调与育华学校的各项统一，因为“扶上马后送一程，最后总要靠自己”，是我们当初就有的共识。有一定基础后，育才中学就要逐步打出自己的品牌，以避免出现与育华学校一荣俱荣、一衰俱衰的局面。学校的后几届招生就已基本独立。通过两年时间的摸索、积累，学校慢慢走出了一条有育才特色的办学之路。因此，2002年育华学校远迁城西，并没有对我校造成多大的负面影响。至此，学校已经完成从依托到独立的蜕变。
四、招生：坚持标准，宁缺毋滥
第一届招生时，面对根本无人问津的现状，我们调整了策略，告诉电脑派位未中的同学，只有符合“杭外推荐生；五、六年级区级三好学生；四、五、六年级两届校三好生；华杯赛三等奖及以上获得者”等条件中的某一项者，方能报名录取。家长们一听这样的条件，有了点兴趣，因为他们择校首先想挑的就是优秀的生源群体。这样，我们就吸引了一批未派进热点学校但符合此项条件的学生前来观望，当听到学校说按照这个条件哪怕只有1个人报名也开班上课，当看到学校确实是严格按照这个标准拒绝了一些愿多交钱但不符合条件的学生时，家长们放心了，他们一个接一个地陆续报了名。后来几年学校的招生，因为报名人数超过计划数也必须电脑派位了，在符合政策的前提下，学校也尽量站在比较中立的角度，帮一些基础较差的学生家长客观地分析报读育才的利弊，帮他们理智地作出选择。众人瞩目的机动名额招生，坚持不收一分赞助费，不收关系生，而是采用派位后测试、在分数面前人人平等的原则，不让学校受到众多低质量关系生的冲击。
五、管理：样样落实，天天坚持
我们的很多做法都不是什么独门秘笈，只要是从事或关心教育的人士都知道，但为什么这些土办法在育才却取得了成功？
原因就是这八个字：“样样落实、天天坚持。”校长能不能把自己所要求的东西，每一样都落实到“老师的教、学生的学、行政的管、家长的合”中的每一个环节；能不能每天一个样，从学生小学毕业的那一天起，一直坚持到初中毕业离校的最后一天，这是学校能否取得成功的关键所在。
我作为校长，每天5：30一定起床；每天6：30一定到校；每天7：00之前一定在学校大门口迎接到校的师生，7年来，风雨无阻，没有耽搁过一天；每届新生家长第一次大会，我都自豪地宣布，我当副校长、校长13年来从未拿过家长一份礼，从未吃过家长请的一次饭，从未让家长办过一件私事，过去、现在、将来一直是这样，请大家擦亮眼睛监督我；每月召开十几个质量分析会，次次精心准备，认真记录，用心发言；尽可能多地与学生在一起，用心记他们的名字，尽量做到每个学生都认识……
我们的老师早晨7：00之前到校，傍晚6：00～7：00离校是常事；备课、辅导、补缺，个个落实，人人抢先；三伏酷暑家访，从无怨言；要求学生理平头，我们的男老师也个个带头“从头做起”。曾有不少家长感言：校长、干部这样干，我们还可以理解，但是这么多普通的老师自觉自愿地这么苦干，实在让人佩服育才的感召力。
而学生进了育才之后，最让他们难忘的是在育才三年，没有突击，没有临阵磨枪，得每天一个样，三年如一日，天天坚持一个标准。现在我们把“样样落实、天天坚持”作为校训，不仅挂在每个教室的墙上，更铭刻在每位师生的心头，把它作为指导我们工作、学习、生活的育才精神来信奉和遵守。
六、发展：适度规模，多点发展
进入新世纪后，全国基础教育界的发展出现了一种新的趋势，那就是做大做强，走集团化的发展道路。杭州当然也不例外，到目前为止，大大小小的教育集团已经有七八十家，似乎一夕之间优质教育资源已经普及化了。
大家都在发展，育才当然也不甘落后，只是我们的策略有所不同：根据杭州市的实际情况和学校的现状，我们走的是“以精求强，多点发展”的路子。尽管每年报名的人以几千计，但我们坚持一届只招300多名学生。全校规模严格控制在1000名学生左右，以此确保合理的质量管理跨度，同时提高对学生因材施教的个别化教育程度。2005年，一所热点国有民办学校从杭州城西远迁城北，杭州城西地区出现了优质民办学校的空白，我们立即在该区块创办了杭州市锦绣中学。不少关心育才的人问“为什么不叫育才分校”，确实，如果用“育才中学城西分校”的名义招生，那是不用做一丁点宣传动员的。但我们考虑的是：不把所有的鸡蛋放在一个篮子里。因为谁都不能保证育才这棵大树能一直枝繁叶茂。如果我们把筹码全部押在育才这张桌子上，就很可能会出现牵一发而动全身的局面。很多人知道Dior是一个著名的奢侈品牌，但很少有人知道它却归属于LV的旗下。如果我们能够在不同区域再打造一所独立的精品初中，那就等于又创出了一个像 Dior那样虽属于LV却完全独立的著名品牌，也就为育才未来的发展布设了化解危机的应急预警机制，借此可以闯出一条东方不亮西方亮的路来。通过两年的运作，锦绣中学已经站住了脚跟，各项质量指标达到甚至超过了育才中学，在杭州城西地区的影响力由于交通的原因正逐渐超过育才中学。短短两三年时间，锦绣中学已经被业界和广大家长看好，成为热点学校的日子已指日可待。
2007年我们创办小学，秉承的也是上述思路，目前小学的发展也顺利地按计划进行。
以上这些做法是我们育才这几年来的发展心得。随着办学时间的增加、经验的积累，相信我们的思路将越来越成熟和完善。