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摘要：项目制管理是当代房地产企业极力推行的组织管理形式。在新的市场形势下，各个房地产企业为求得更广阔的生存和发展空间，保持快速稳定的发展势头，就必须不断推进管理创新，尽快确立适宜企业实际的管理模式。针对房地产管理中的多项目开发模式进行分析研究，以期提高房地产管理的科学性和有效性。
关键词：房地产管理 多项目开发 管理模式
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1007-3973(2011)006-136-02
随着市场经济的发展和我国住房制度改革的深入，房地产业正在迅速的成长壮大，已成为国民经济的支柱产业。而随着房地产市场的日趋成熟，房地产开发的市场集中度和专业化也在得以不断提高，而在新的市场政策下，房地产项目开发的成本越来越高，而利润率却越来越低，房地产开发企业要想持续、稳定的发展，就必须在项目管理和开发上下功夫，追求规模效益。多项目开发正成为许多房地产公司做发展壮大所要走的必由之路。
1 多项目开发的必要性
1.1 多项目开发管理模式是房地产企业自身发展的需要
当前，我国的房地产开发企业普遍存在资产规模小、年开发量不大、资质等级低、企业经营能力与其拥有的资源存量不匹配现象，整个行业的发展处于比较松散的阶段，资源集中度低、抗风险的能力差，缺乏有影响力的大型企业或企业集团引导整个行业的发展。
另外，房地产企业是一个涉及面较广的行业，这就要求开发企业要能够积聚各方面的专业人才，无论哪一方面的疏漏，都可能导致开发项目的失败，因而扩大企业的经营规模，才能使企业有实力将每一方面都完成好。
而且，房地产开发周期长，在这一长期过程中，市场信息瞬息万变，并掺杂着很多不确定的因素。房地产开发资金投入巨大，企业如果没有足够的财力，很容易由于融资问题而陷入困境。一旦市场出现较大波动，就可能导致公司陷入危机。
所以，房地产只有扩大企业的经营规模，进行多个项目的开发，才能提高企业的抗风险能力，整合资源，必将有利与企业的长足发展。
1.2 多项目开发管理模式是适应激烈的市场竞争的必然要求
当前，我国房地产市场已经进入到了买方市场，消费需求正在不断变化，而去适应这种变化是房地产企业的生存之本。由于房地产市场竞争的不断加剧，房地产企业开发项目的风险不断增大，这就要求开发企业有较强的抵抗风险的能力。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须投入大量人力、财力，同时进行开发和管理的创新，形成企业自身的竞争优势。但没有一定的企业规模和资金实力，是根本不可能进行新产业研究与管理创新的。
随着房地产行业的不断发展，房地产开发所要涉及的各个专业的分工更加明显。任何一个企业都无法做到在各个方面具有绝对优势，而房地产产品要想得到广大消费者的青睐，就要求其产品具有均好性。而只有具有一定规模的企业，才有实力吸引众多的专业人才充分发挥他们的优势，提高产品的市场竞争力。
而进行多个项目的开发和管理，占有了一定的市场份额，提高了市场占有率。企业就可以吸纳大量高素质人才，确定远大的发展目标，提高了管理水平，并联合各方面力量，全面提升楼盘品质。这样才能获得更多参与其他企业合作的机会。在激烈的市场竞争中有较强的抵抗风险的能力。
1.3 多项目开发管理模式是国民经济和行业发展的迫切要求
房地产业是我国国民经济的支柱产业，为适应经济发展的需要，同时也为了实现产业的可持续发展，这就需要一批实力雄厚的大企业发挥市场的主体作用，在为市场提供有效的市场供给的同时，根据市场的变化和政府宏观调控政策，及时调整企业的行为，确保市场稳定平衡。
所以，房地产企业的规模化和集团化势在必行。实行多项目的开发管理，实现规模化经营，是房地产业发展到一定阶段的必然选择。
1.4 多项目开发管理模式是提高投资利润率的有效保证
在国家新的房产市场政策下，房地产企业如果还是实行单项目开发模式，前期必然需要大量的现金流出。在企业资金有限情况下，融资费用以及项目的成本费用等必然要增加。而在销售回款之后，就会有大量的资金流入，除了支付有限的项目资金费用外，大量的现金都只能存放在银行。但在通胀率高于存款利率的时期，这种情况就要导致资金的缩水。结果是投资利润率将远低于预期的利润率。
但如果企业进行多个项目的开发，而且在各项目开发时，某些项目的现金流出和另一些项目的现金流入安排合理，资金就可以在各项目间有序和快速地周转，企业不需要投入太多的资金就可以产生大量的利润，自有资金的使用率必将大大的提高，投资利润率也将得到有效的保证。
所以，多项目开发模式一方面是适应了新的市场政策下房地产投资模式的变化，也是房地产企业实现资本、规模快速扩张的必然选择。我国的房地产行业急待进行资源整合，通过行业的资源整合和企业的多项目开发管理，形成一批实力雄厚、具有较强市场竞争能力的大型房地产企业，为整个国民经济的发展做出应有的贡献。
2 目前房地产公司所采用的多项目管理模式
当前，国内大型房地产企业多项目管理的主要模式大致有三种：矩阵式管理型、职能管理型和项目管理型：
2.1 矩阵式管理型
矩阵式管理型指项目部是执行的主体，在管理上企业集团直接对区域公司实行监管，设计、拓展和销售等职能将由总部职能部门直接管理，具体一般性业务则由区域公司自行管理负责。而项目部由各职能部门抽调专人进行组建，项目成员一方面对部门经理负责，也要对项目经理负责。这种管理模式的优势是对外界环境的变化做出迅速的反应，避免了资源的闲置和浪费，但不足之处是人员所要受的双重领导。
2.2 职能管理型
智能管理型是完全由各职能部门根据项目不同开发阶段来介入项目的管理。集团只监控管理到区域一级，项目及具体业务则由区域级直接进行管理。包括项目的拓展、项目的设计、工程和销售等阶段。这种管理模式的优势是分工的高度集中和专业化，能把内部资源最大限度的反复利用起来，不足之处是对外界的环境变化反应速度慢，部门之间协调过多，造成决策缓慢的现象发生。
2.3 项目管理型
项目管理型是指项目公司作为项目开发的主体，项目公司则下设拓展、工程、设计、销售以及各职能岗位。这种管理模式的优势是能迅速的对外部环境的变化做出反应，不足之处是总部对项目的控制不到位，造成了资源闲置的现象发生。
以上这三种多项目开发管理模式，各个房地产企业应根据企业自身的特点以及战略和管理的重点需要进行灵活的选择和运用。一般情况下，仅在一个地区城市进行多项目开发的企业来说，在总部设立各职能部门，并采用矩阵式项目管理模式，是比较适合的管理模式。
而对于那些在不同地区和城市从事多项目运作的房地产开发企业来说，比较理想的管理模式，是在总部设立各职能部 门进行总体监控，在各地方子公司成立工程、销售和采购等部门进行实施控制。
3 目前房地产多项目管理模式存在的主要问题
在多项目开发模式日益兴起的今天，多项目管理模式已经成为房地产企业在激烈竞争中能否取胜的关键所在，但与单一项目开发模式相比，多项目开发所存在的问题也不可避免的暴露出来。也势必会面临许多新的管理难题，如成本的压力、资源的竞争以及市场目标快速变化等。
从具体情况调查来看，当前房地产多项目管理模式，特别是在多项目开发初级阶段，会存在一些问题，具体表现在以下几个方面：
(1)专业人才的匮乏。房地产企业在进行多项目开发和管理过程中，需要大量的专业人才对项目进行管理和支撑。但许多企业面临人才的匮乏的现象。人力资源的匮乏，既有的资源又很难实现共享。这已经成为当前制约企业项目开发与扩张的主要问题。
(2)部门沟通协调不畅。企业各部门之间工作协调难度大，运行效率较低。公司本部的支持和管理的职能不能有效的发挥，难以对项目部门实施有效考核。公司总部同下属子公司以及项目各职能部之间的决策和职能权限划分不够清晰，职权分工不明确，而且工作的接口关系不清晰，造成了工作进程拖沓的现象发生。
(3)缺乏规范的项目开发流程和产品考核的具体标准。一个房地产开发项目就是一个实际产品，当房地产项目的考核目标没有具体标准时，就很难有效的确立管理和监控的目标。而且如果没有规范的项目开发流程，那么每个开发项目就会隐藏着巨大的市场风险以及管理风险。
(4)监管和考核不清晰。在多项目开发的过程中，由于公司总部和职能部门与项目部之间的监控关系和考核关系不够明确和清晰。这样就造成了项目公司的执行力度较差，方案、计划和各指令等的执行结果常常会出现较大的偏差。
(5)项目部各职能部门受项目经理的决策影响，在项目开发管理过程中，“人治”的因素影响较大。项目部过于依赖公司总部，难以发挥其职能作用，或者不肯服从总公司管理。
4 多项目开发管理出现以上问题的原因
4.1 战略发展目标不明确
房地产开发企业的发展战略包括市场发展规划、区域发展规划以及产品发展规划等。战略发展规划是企业发展的方向标，所以在多项目开发的初期，房地产企业就应该研究并制定清晰的战略发展规划。在确定市场发展规划时，要明确发展的目标是什么，明确了目标方向后，在确定区域发展规划时，要进一步分析目标城市的商品房空置率和第三产业比重，还要确定进入的先后顺序等。在确定产品发展规划时，要明确产品的模式以及项目的规模，各档次产品的比例等。各类问题都必须在多项目开发初期予以明确。否则盲目性扩张将引发管理上的混乱。
4.2 资源配置的不合理
合理配置资源是企业发展必须具备的核心能力。房地产企业是资源密集型产业。其内部包括土地、人力、财务、技术以及品牌等资源，还包括政府、供方、客户等外部资源。无论是社会的发展还是企业的发展过程，无不是资源有效配置的过程，因此房地产企业要想实现可持续的健康发展，就必须做到各项资源的优化配置和合理利用。只有做到这一点，才能使有限的资源发挥最大的价值，这样一方面可以防止资源浪费，另一方面也减少了因某些资源的短缺，从而影响企业的长足发展。目前，一些企业在实施多项目开发过程中，不能有效地优化和配置资源，致使人力和资金等资源等过度紧张，影响了企业的发展。
4.3 规章制度不健全
健全的规章制度和完善的企业管理体系是企业发展的基本保障。在企业发展的初期，单项目开发模式下，因为管理层级和人员都较少，所以简单的管理制度就可以管理企业。但在多项目管理模式下，层级、部门和人员都众多，工作流程以及资金和信息的交流都比较复杂，如果房地产企业没有一套全面和完善有效的规章制度和管理体系，就必然会导致权利的交集或责任的真空现象发生，监管和考核不清晰，部门沟通协调不畅，这也必然会阻碍企业的发展壮大。
所以，为了避免这些问题的出现，房地产企业应该在进行多项目开发前，就制定出完整的战略发展规划，确定企业发展目标，协调各职能部门，合理配置和利用有限的人力、资金等资源。并制定一套全面、适宜和有效的规章制度。只有这样才能在多项目开发过程中，有效的实现投资目标。
综上所述，在新的地产市场形势下，房地产企业要想继续保持快速健康的发展势头，应尽快确立产品模式和管理模式。房地产多项目开发，作为当前形势下最有效的管理模式，各企业应根据自身特点，有效的开发和利用。增强企业的竞争力、提高市场的占有率。这也是企业实现战略目标的必然选择。
关键词：房地产管理 多项目开发 管理模式
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1007-3973(2011)006-136-02
随着市场经济的发展和我国住房制度改革的深入，房地产业正在迅速的成长壮大，已成为国民经济的支柱产业。而随着房地产市场的日趋成熟，房地产开发的市场集中度和专业化也在得以不断提高，而在新的市场政策下，房地产项目开发的成本越来越高，而利润率却越来越低，房地产开发企业要想持续、稳定的发展，就必须在项目管理和开发上下功夫，追求规模效益。多项目开发正成为许多房地产公司做发展壮大所要走的必由之路。
1 多项目开发的必要性
1.1 多项目开发管理模式是房地产企业自身发展的需要
当前，我国的房地产开发企业普遍存在资产规模小、年开发量不大、资质等级低、企业经营能力与其拥有的资源存量不匹配现象，整个行业的发展处于比较松散的阶段，资源集中度低、抗风险的能力差，缺乏有影响力的大型企业或企业集团引导整个行业的发展。
另外，房地产企业是一个涉及面较广的行业，这就要求开发企业要能够积聚各方面的专业人才，无论哪一方面的疏漏，都可能导致开发项目的失败，因而扩大企业的经营规模，才能使企业有实力将每一方面都完成好。
而且，房地产开发周期长，在这一长期过程中，市场信息瞬息万变，并掺杂着很多不确定的因素。房地产开发资金投入巨大，企业如果没有足够的财力，很容易由于融资问题而陷入困境。一旦市场出现较大波动，就可能导致公司陷入危机。
所以，房地产只有扩大企业的经营规模，进行多个项目的开发，才能提高企业的抗风险能力，整合资源，必将有利与企业的长足发展。
1.2 多项目开发管理模式是适应激烈的市场竞争的必然要求
当前，我国房地产市场已经进入到了买方市场，消费需求正在不断变化，而去适应这种变化是房地产企业的生存之本。由于房地产市场竞争的不断加剧，房地产企业开发项目的风险不断增大，这就要求开发企业有较强的抵抗风险的能力。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须投入大量人力、财力，同时进行开发和管理的创新，形成企业自身的竞争优势。但没有一定的企业规模和资金实力，是根本不可能进行新产业研究与管理创新的。
随着房地产行业的不断发展，房地产开发所要涉及的各个专业的分工更加明显。任何一个企业都无法做到在各个方面具有绝对优势，而房地产产品要想得到广大消费者的青睐，就要求其产品具有均好性。而只有具有一定规模的企业，才有实力吸引众多的专业人才充分发挥他们的优势，提高产品的市场竞争力。
而进行多个项目的开发和管理，占有了一定的市场份额，提高了市场占有率。企业就可以吸纳大量高素质人才，确定远大的发展目标，提高了管理水平，并联合各方面力量，全面提升楼盘品质。这样才能获得更多参与其他企业合作的机会。在激烈的市场竞争中有较强的抵抗风险的能力。
1.3 多项目开发管理模式是国民经济和行业发展的迫切要求
房地产业是我国国民经济的支柱产业，为适应经济发展的需要，同时也为了实现产业的可持续发展，这就需要一批实力雄厚的大企业发挥市场的主体作用，在为市场提供有效的市场供给的同时，根据市场的变化和政府宏观调控政策，及时调整企业的行为，确保市场稳定平衡。
所以，房地产企业的规模化和集团化势在必行。实行多项目的开发管理，实现规模化经营，是房地产业发展到一定阶段的必然选择。
1.4 多项目开发管理模式是提高投资利润率的有效保证
在国家新的房产市场政策下，房地产企业如果还是实行单项目开发模式，前期必然需要大量的现金流出。在企业资金有限情况下，融资费用以及项目的成本费用等必然要增加。而在销售回款之后，就会有大量的资金流入，除了支付有限的项目资金费用外，大量的现金都只能存放在银行。但在通胀率高于存款利率的时期，这种情况就要导致资金的缩水。结果是投资利润率将远低于预期的利润率。
但如果企业进行多个项目的开发，而且在各项目开发时，某些项目的现金流出和另一些项目的现金流入安排合理，资金就可以在各项目间有序和快速地周转，企业不需要投入太多的资金就可以产生大量的利润，自有资金的使用率必将大大的提高，投资利润率也将得到有效的保证。
所以，多项目开发模式一方面是适应了新的市场政策下房地产投资模式的变化，也是房地产企业实现资本、规模快速扩张的必然选择。我国的房地产行业急待进行资源整合，通过行业的资源整合和企业的多项目开发管理，形成一批实力雄厚、具有较强市场竞争能力的大型房地产企业，为整个国民经济的发展做出应有的贡献。
2 目前房地产公司所采用的多项目管理模式
当前，国内大型房地产企业多项目管理的主要模式大致有三种：矩阵式管理型、职能管理型和项目管理型：
2.1 矩阵式管理型
矩阵式管理型指项目部是执行的主体，在管理上企业集团直接对区域公司实行监管，设计、拓展和销售等职能将由总部职能部门直接管理，具体一般性业务则由区域公司自行管理负责。而项目部由各职能部门抽调专人进行组建，项目成员一方面对部门经理负责，也要对项目经理负责。这种管理模式的优势是对外界环境的变化做出迅速的反应，避免了资源的闲置和浪费，但不足之处是人员所要受的双重领导。
2.2 职能管理型
智能管理型是完全由各职能部门根据项目不同开发阶段来介入项目的管理。集团只监控管理到区域一级，项目及具体业务则由区域级直接进行管理。包括项目的拓展、项目的设计、工程和销售等阶段。这种管理模式的优势是分工的高度集中和专业化，能把内部资源最大限度的反复利用起来，不足之处是对外界的环境变化反应速度慢，部门之间协调过多，造成决策缓慢的现象发生。
2.3 项目管理型
项目管理型是指项目公司作为项目开发的主体，项目公司则下设拓展、工程、设计、销售以及各职能岗位。这种管理模式的优势是能迅速的对外部环境的变化做出反应，不足之处是总部对项目的控制不到位，造成了资源闲置的现象发生。
以上这三种多项目开发管理模式，各个房地产企业应根据企业自身的特点以及战略和管理的重点需要进行灵活的选择和运用。一般情况下，仅在一个地区城市进行多项目开发的企业来说，在总部设立各职能部门，并采用矩阵式项目管理模式，是比较适合的管理模式。
而对于那些在不同地区和城市从事多项目运作的房地产开发企业来说，比较理想的管理模式，是在总部设立各职能部 门进行总体监控，在各地方子公司成立工程、销售和采购等部门进行实施控制。
3 目前房地产多项目管理模式存在的主要问题
在多项目开发模式日益兴起的今天，多项目管理模式已经成为房地产企业在激烈竞争中能否取胜的关键所在，但与单一项目开发模式相比，多项目开发所存在的问题也不可避免的暴露出来。也势必会面临许多新的管理难题，如成本的压力、资源的竞争以及市场目标快速变化等。
从具体情况调查来看，当前房地产多项目管理模式，特别是在多项目开发初级阶段，会存在一些问题，具体表现在以下几个方面：
(1)专业人才的匮乏。房地产企业在进行多项目开发和管理过程中，需要大量的专业人才对项目进行管理和支撑。但许多企业面临人才的匮乏的现象。人力资源的匮乏，既有的资源又很难实现共享。这已经成为当前制约企业项目开发与扩张的主要问题。
(2)部门沟通协调不畅。企业各部门之间工作协调难度大，运行效率较低。公司本部的支持和管理的职能不能有效的发挥，难以对项目部门实施有效考核。公司总部同下属子公司以及项目各职能部之间的决策和职能权限划分不够清晰，职权分工不明确，而且工作的接口关系不清晰，造成了工作进程拖沓的现象发生。
(3)缺乏规范的项目开发流程和产品考核的具体标准。一个房地产开发项目就是一个实际产品，当房地产项目的考核目标没有具体标准时，就很难有效的确立管理和监控的目标。而且如果没有规范的项目开发流程，那么每个开发项目就会隐藏着巨大的市场风险以及管理风险。
(4)监管和考核不清晰。在多项目开发的过程中，由于公司总部和职能部门与项目部之间的监控关系和考核关系不够明确和清晰。这样就造成了项目公司的执行力度较差，方案、计划和各指令等的执行结果常常会出现较大的偏差。
(5)项目部各职能部门受项目经理的决策影响，在项目开发管理过程中，“人治”的因素影响较大。项目部过于依赖公司总部，难以发挥其职能作用，或者不肯服从总公司管理。
4 多项目开发管理出现以上问题的原因
4.1 战略发展目标不明确
房地产开发企业的发展战略包括市场发展规划、区域发展规划以及产品发展规划等。战略发展规划是企业发展的方向标，所以在多项目开发的初期，房地产企业就应该研究并制定清晰的战略发展规划。在确定市场发展规划时，要明确发展的目标是什么，明确了目标方向后，在确定区域发展规划时，要进一步分析目标城市的商品房空置率和第三产业比重，还要确定进入的先后顺序等。在确定产品发展规划时，要明确产品的模式以及项目的规模，各档次产品的比例等。各类问题都必须在多项目开发初期予以明确。否则盲目性扩张将引发管理上的混乱。
4.2 资源配置的不合理
合理配置资源是企业发展必须具备的核心能力。房地产企业是资源密集型产业。其内部包括土地、人力、财务、技术以及品牌等资源，还包括政府、供方、客户等外部资源。无论是社会的发展还是企业的发展过程，无不是资源有效配置的过程，因此房地产企业要想实现可持续的健康发展，就必须做到各项资源的优化配置和合理利用。只有做到这一点，才能使有限的资源发挥最大的价值，这样一方面可以防止资源浪费，另一方面也减少了因某些资源的短缺，从而影响企业的长足发展。目前，一些企业在实施多项目开发过程中，不能有效地优化和配置资源，致使人力和资金等资源等过度紧张，影响了企业的发展。
4.3 规章制度不健全
健全的规章制度和完善的企业管理体系是企业发展的基本保障。在企业发展的初期，单项目开发模式下，因为管理层级和人员都较少，所以简单的管理制度就可以管理企业。但在多项目管理模式下，层级、部门和人员都众多，工作流程以及资金和信息的交流都比较复杂，如果房地产企业没有一套全面和完善有效的规章制度和管理体系，就必然会导致权利的交集或责任的真空现象发生，监管和考核不清晰，部门沟通协调不畅，这也必然会阻碍企业的发展壮大。
所以，为了避免这些问题的出现，房地产企业应该在进行多项目开发前，就制定出完整的战略发展规划，确定企业发展目标，协调各职能部门，合理配置和利用有限的人力、资金等资源。并制定一套全面、适宜和有效的规章制度。只有这样才能在多项目开发过程中，有效的实现投资目标。
综上所述，在新的地产市场形势下，房地产企业要想继续保持快速健康的发展势头，应尽快确立产品模式和管理模式。房地产多项目开发，作为当前形势下最有效的管理模式，各企业应根据自身特点，有效的开发和利用。增强企业的竞争力、提高市场的占有率。这也是企业实现战略目标的必然选择。