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也许很多人都不清楚研祥是什么样的公司？若干年前，研祥赞助英超顶尖球队曼联的新闻，曾经轰动一时，吸引了无数眼球。即便如此，我们也会常常忽略这个名字，与它擦肩而过。从银行自动提款ATM机、超市收银POS机、地铁自动售/检票机、街头的电子广告牌到路口的交通管控系统，这些设备背后都可能存在研祥的身影。作为目前国内最大的特种计算机产品制造商，研祥的产品已经遍及我们生活的方方面面，研祥就在你我身边。
十七大报告确立了工业化与信息化“两化融合”战略，整个中国产业升级进入快车道。“工欲善其事必先利其器”，两化融合强调的是以信息技术为代表的高技术与传统工业领域内所有要素的融合，提升、变革、创新、改造传统工业。在这个过程中，研祥所生产的特种计算机产品充当了两化融合的“排头兵”。
研祥市场管理本部总经理孙煜告诉记者，研祥生产的特种计算机产品种类广泛，为不同行业提供个性化（OEM/ODM）专用解决方案，产品目前已经在石油石化、通讯、网络、公路、铁路、轨道交通、烟草、金融、电力、煤矿、安防、博彩、医疗设备、工业现场等各行各业得到广泛应用。替代进口产品，实现中国企业的自动化、智能化、信息化，正是研祥的目标。
2009年，研祥主导并起草的《微型工业控制计算机》的国家标准正式通过，为整个行业树立了具备国际竞争实力的标准。
目前研祥在中国设有多个研发中心、数十家全资分支机构，并建立了覆盖中国各主要城市的“EVOC”特种计算机产业联盟。2008年，研祥正式进军海外市场。
帮助其他企业实现“两化融合”是研祥的责任，对于研祥自身而言，信息化建设也一直贯穿于企业的整个发展历程。
研祥IT部副经理苏全安告诉记者，从公司创立之初，信息化的建设的脚步就没有停止过。ERP、PLM等系统先后投入使用；2011年，CRM系统也正式上线运行。
发展需要新的动力
“随着中国经济的高速增长，研祥也飞速发展起来。即使在金融危机期间，研祥也保持了较快的增长势头。面对增长，居安思危，研祥从未停止过思考：如何才能提高企业自身的竞争力？研祥一直把信息化建设作为企业发展的重要抓手。”孙煜说。
2009年之前，研祥每年的业绩几乎以翻番的速度成长，分支机构从原有的5家扩展到40家；部门也从三个大部门增加到七大部门。“快速成长也给研祥带来了烦恼”孙煜坦言，“超常规的发展带来了一些问题，公司规模扩大了，管理不可能还是老板一个人说了算。而且，公司规模大了，部门间的沟通不如以前通畅了，如果没有制度化、规范化、流程化的管理，公司管理层很难及时了解一线情况，客户服务也很难及时响应。”
金融危机以来，海内外的特种计算机生产厂商在国内市场投入了大量资源，整个行业的竞争愈发激烈。“不管是国内市场还是国外市场，不管是集成商还是研祥这样的设备制造商，都面临着巨大的生存压力，迫切需要具有产业特点的、能够满足用户个性需求的产品。”孙煜说，过去研祥一直是一家以产品为导向的公司，销售部门主要销售库存的现成产品，加之设计部门的独立性，客户多样化的需求并不能在第一时间掌握，研发的产品往往并不是市场最需要的。
从产品导向转为市场导向，研祥突然意识到“自身组织的问题”已成为转变的“绊脚石”。
孙煜是研祥资深的销售管理专家，在不同区域负责过销售工作。在他看来，研祥所处的行业，针对专业市场，迅速准确了解客户的行业特点、行业的动态和特定需求等信息非常重要。过去研祥缺少完善的客户关系系统，客户信息虽然在ERP系统中,但是只能解决“撞单”问题,不能有针对性地对客户特点进行交叉式销售，而且几乎没有人或工具能对客户进行评估，对客户的生命周期也没有进行充分的分析，不同业务部门通过各种手段抢夺公司资源，真正有价值的大客户却得不到有力的支持。
“当时，研祥非常缺乏客户管理的工具，销售人员与客户的交流信息通过例会等方式反馈到公司，但是这种方式很难顺畅地把有价值的信息传递到高级别的管理层，难以为一线业务提供很好的支持。另一方面，这些信息能否发生作用，完全取决于中层管理者的自身能力和敏感度，很难有效反馈到其他部门。正是营销和市场缺乏统一规划，两者的信息不能完全共享，没有产生针对性的营销效果，影响了公司下一步的投入。”孙煜说。
此外，缺少客户管理系统对于生产层面也有着不小的影响。“研祥产品具有小批量多品种的特点，客户需求可能只是面板结构不同，或者是一些网络方面的配置不一样。这些需求反馈到生产层面，如果没有一整套信息系统对此管理，生产效率会大大受到影响。在ERP建成之后，随着CRM的上线，这个系统的作用就会更加明显。例如，销售人员可以提早把用户的个性化内容通过系统反馈给生产部门。后来我们专门在CRM系统中设置了销售预测的内容，系统会把预测的内容下达到计划部门，计划部门根据这些内容对生产进行调整。最后通过ERP系统再将这些数据整合起来，生产效率就可以提高很多。”苏全安说。
新系统冲击旧思想
正是在这样的情况下，研祥的管理层意识到，需要通过信息技术手段，转变公司上下的意识，提升自身的竞争优势。而满足客户定制化的需求，成为当时研祥首要解决的问题，2009年，研祥开始实施CRM系统。
和很多IT系统建设一样，研祥在实施CRM系统时也是一波三折。实施过程中，企业架构发生变化；与项目咨询方在某些理念上的差异导致进程延期；甚至是在项目组内部，大家因为某些技术问题也发生过激烈的冲突。
时至今日，孙煜和苏全安再谈起当时的这些事情，只是相视一笑。在孙煜看来，这些不愉快和摩擦，表面上是和合作伙伴之间、项目组内部之间的沟通问题，但实质上是研祥内部管理规范化、制度化对旧有思想的冲击。
在孙煜看来，唯有这样的冲击才能使整个系统在未来发挥真正的效力。因为在建设的过程中，整个系统没有被旧有的思想和流程束缚，更多的是对这些思想进行了改造、对流程进行了优化。
经过近两年的实施，2011年5月，研祥CRM系统顺利上线。但是作为项目的负责人之一，孙煜认为，系统的上线并不等于“画上了句号”，而是公司战略转变的开始。“从纯IT的角度来看，CRM系统是一个工具，但是放到企业的层面来看，它就是公司的战略。它包含了一个系统内和系统外的结合，只有相关的人员真正从内心接受了这样一个转变，才能真正产生以客户为导向的结果。”
在孙煜看来，通过建设这样一个IT系统，研祥做到了优化流程、转变观念，这才是整个项目价值所在。“在前期规划的过程中，我们和咨询方首先将公司的战略、部门间配合、公司组织绩效等问题进行了落实，对流程进行了优化。没有流程的优化，很难有从上到下的思想转变，仅仅使销售或者技术人员向市场导向转变，只会是一种徒劳的说教，即使系统上线，也很难发挥更大的作用。“
当然，孙煜也清楚，系统上线，不可能马上发挥出作用。“让系统发挥作用，需要有一个慢慢积累的过程。需要企业管理的机能、理念与整个系统慢慢磨合，整个过程可以说是一个渐进的过程。”
对于未来，孙煜还是充满了信心，在他看来，过去的研祥是以产品为主，“能将库存销售出去的业务人员才是好业务员。”而现在，随着CRM系统的投入使用，一切都将发生改变。“CRM的核心是市场导向，我相信，未来它将成为转变研祥公司的根本。CRM系统上线以后，将汇聚大量的市场信息，通过业务端更加有效地反馈给管理层，让公司的思路以市场为导向。”
十七大报告确立了工业化与信息化“两化融合”战略，整个中国产业升级进入快车道。“工欲善其事必先利其器”，两化融合强调的是以信息技术为代表的高技术与传统工业领域内所有要素的融合，提升、变革、创新、改造传统工业。在这个过程中，研祥所生产的特种计算机产品充当了两化融合的“排头兵”。
研祥市场管理本部总经理孙煜告诉记者，研祥生产的特种计算机产品种类广泛，为不同行业提供个性化（OEM/ODM）专用解决方案，产品目前已经在石油石化、通讯、网络、公路、铁路、轨道交通、烟草、金融、电力、煤矿、安防、博彩、医疗设备、工业现场等各行各业得到广泛应用。替代进口产品，实现中国企业的自动化、智能化、信息化，正是研祥的目标。
2009年，研祥主导并起草的《微型工业控制计算机》的国家标准正式通过，为整个行业树立了具备国际竞争实力的标准。
目前研祥在中国设有多个研发中心、数十家全资分支机构，并建立了覆盖中国各主要城市的“EVOC”特种计算机产业联盟。2008年，研祥正式进军海外市场。
帮助其他企业实现“两化融合”是研祥的责任，对于研祥自身而言，信息化建设也一直贯穿于企业的整个发展历程。
研祥IT部副经理苏全安告诉记者，从公司创立之初，信息化的建设的脚步就没有停止过。ERP、PLM等系统先后投入使用；2011年，CRM系统也正式上线运行。
发展需要新的动力
“随着中国经济的高速增长，研祥也飞速发展起来。即使在金融危机期间，研祥也保持了较快的增长势头。面对增长，居安思危，研祥从未停止过思考：如何才能提高企业自身的竞争力？研祥一直把信息化建设作为企业发展的重要抓手。”孙煜说。
2009年之前，研祥每年的业绩几乎以翻番的速度成长，分支机构从原有的5家扩展到40家；部门也从三个大部门增加到七大部门。“快速成长也给研祥带来了烦恼”孙煜坦言，“超常规的发展带来了一些问题，公司规模扩大了，管理不可能还是老板一个人说了算。而且，公司规模大了，部门间的沟通不如以前通畅了，如果没有制度化、规范化、流程化的管理，公司管理层很难及时了解一线情况，客户服务也很难及时响应。”
金融危机以来，海内外的特种计算机生产厂商在国内市场投入了大量资源，整个行业的竞争愈发激烈。“不管是国内市场还是国外市场，不管是集成商还是研祥这样的设备制造商，都面临着巨大的生存压力，迫切需要具有产业特点的、能够满足用户个性需求的产品。”孙煜说，过去研祥一直是一家以产品为导向的公司，销售部门主要销售库存的现成产品，加之设计部门的独立性，客户多样化的需求并不能在第一时间掌握，研发的产品往往并不是市场最需要的。
从产品导向转为市场导向，研祥突然意识到“自身组织的问题”已成为转变的“绊脚石”。
孙煜是研祥资深的销售管理专家，在不同区域负责过销售工作。在他看来，研祥所处的行业，针对专业市场，迅速准确了解客户的行业特点、行业的动态和特定需求等信息非常重要。过去研祥缺少完善的客户关系系统，客户信息虽然在ERP系统中,但是只能解决“撞单”问题,不能有针对性地对客户特点进行交叉式销售，而且几乎没有人或工具能对客户进行评估，对客户的生命周期也没有进行充分的分析，不同业务部门通过各种手段抢夺公司资源，真正有价值的大客户却得不到有力的支持。
“当时，研祥非常缺乏客户管理的工具，销售人员与客户的交流信息通过例会等方式反馈到公司，但是这种方式很难顺畅地把有价值的信息传递到高级别的管理层，难以为一线业务提供很好的支持。另一方面，这些信息能否发生作用，完全取决于中层管理者的自身能力和敏感度，很难有效反馈到其他部门。正是营销和市场缺乏统一规划，两者的信息不能完全共享，没有产生针对性的营销效果，影响了公司下一步的投入。”孙煜说。
此外，缺少客户管理系统对于生产层面也有着不小的影响。“研祥产品具有小批量多品种的特点，客户需求可能只是面板结构不同，或者是一些网络方面的配置不一样。这些需求反馈到生产层面，如果没有一整套信息系统对此管理，生产效率会大大受到影响。在ERP建成之后，随着CRM的上线，这个系统的作用就会更加明显。例如，销售人员可以提早把用户的个性化内容通过系统反馈给生产部门。后来我们专门在CRM系统中设置了销售预测的内容，系统会把预测的内容下达到计划部门，计划部门根据这些内容对生产进行调整。最后通过ERP系统再将这些数据整合起来，生产效率就可以提高很多。”苏全安说。
新系统冲击旧思想
正是在这样的情况下，研祥的管理层意识到，需要通过信息技术手段，转变公司上下的意识，提升自身的竞争优势。而满足客户定制化的需求，成为当时研祥首要解决的问题，2009年，研祥开始实施CRM系统。
和很多IT系统建设一样，研祥在实施CRM系统时也是一波三折。实施过程中，企业架构发生变化；与项目咨询方在某些理念上的差异导致进程延期；甚至是在项目组内部，大家因为某些技术问题也发生过激烈的冲突。
时至今日，孙煜和苏全安再谈起当时的这些事情，只是相视一笑。在孙煜看来，这些不愉快和摩擦，表面上是和合作伙伴之间、项目组内部之间的沟通问题，但实质上是研祥内部管理规范化、制度化对旧有思想的冲击。
在孙煜看来，唯有这样的冲击才能使整个系统在未来发挥真正的效力。因为在建设的过程中，整个系统没有被旧有的思想和流程束缚，更多的是对这些思想进行了改造、对流程进行了优化。
经过近两年的实施，2011年5月，研祥CRM系统顺利上线。但是作为项目的负责人之一，孙煜认为，系统的上线并不等于“画上了句号”，而是公司战略转变的开始。“从纯IT的角度来看，CRM系统是一个工具，但是放到企业的层面来看，它就是公司的战略。它包含了一个系统内和系统外的结合，只有相关的人员真正从内心接受了这样一个转变，才能真正产生以客户为导向的结果。”
在孙煜看来，通过建设这样一个IT系统，研祥做到了优化流程、转变观念，这才是整个项目价值所在。“在前期规划的过程中，我们和咨询方首先将公司的战略、部门间配合、公司组织绩效等问题进行了落实，对流程进行了优化。没有流程的优化，很难有从上到下的思想转变，仅仅使销售或者技术人员向市场导向转变，只会是一种徒劳的说教，即使系统上线，也很难发挥更大的作用。“
当然，孙煜也清楚，系统上线，不可能马上发挥出作用。“让系统发挥作用，需要有一个慢慢积累的过程。需要企业管理的机能、理念与整个系统慢慢磨合，整个过程可以说是一个渐进的过程。”
对于未来，孙煜还是充满了信心，在他看来，过去的研祥是以产品为主，“能将库存销售出去的业务人员才是好业务员。”而现在，随着CRM系统的投入使用，一切都将发生改变。“CRM的核心是市场导向，我相信，未来它将成为转变研祥公司的根本。CRM系统上线以后，将汇聚大量的市场信息，通过业务端更加有效地反馈给管理层，让公司的思路以市场为导向。”