丁明，重庆三信电子公司总经理、常务董事，负责公司运营和信息化。他最大的压力是，股东每年要求收益提高，工会要求员工不得加班，并保障收入。丁明在这两方面的压力下，苦心寻找经营策略。
　　
　　“靠什么？不能靠员工单位时间内的劳动强度，也不能靠大规模生产，只能靠ERP 精益生产，这样才能以最少的资源，获得最大利润。”
　　在丁明担任总经理期间，公司的销售收入下降了1.5％，但利润却增加了10％。更了不起的是，在这些数字背后，员工的劳动时间下降了15％，收入却增长了42％。
　　丁明笑着说，这一切要归功于企业的经营理念和信息化。
　　
　　适应行业变化
　　
　　重庆三信电子公司位于重庆郊区，像大多数工厂那样，这家电子加工企业也是用围墙与外界隔绝，出入打卡登记。在一栋6层高的建筑物中，布置着几条生产流水线，数百名身穿工服的工人在紧张组装着电子元器件。这些电子产品将发往全国各地的摩托车生产基地，被塞进摩托车中，随后运到全世界。
　　丁明，这家公司现任总经理，同样也是创始人之一，同其余创始人一道，从1983年开始，将这家公司的市场份额做到最好。三信电子还有投资和代理产品的业务，加上生产制造，这家企业的三块业务都在逐步盈利。
　　三信电子所在的电子行业有生产特点。第一是生产规模不固定，最高月份和最低月份的生产订单相差一倍，这也就意味着高峰期产能不足，低谷期产能过剩。这种变化来自几个方面，政策是其中之一。如去年国家强制推行国Ⅲ标的生产，停产国Ⅱ标。就在限令前夜，各大摩托车厂突击生产国Ⅱ标产品。那一段时间，三信电子订单源源不绝。
　　其次，电子产品的交付周期短，变化快，随时可插入的订单多。电子产品品种多，即便是同一个厂系，同一个摩托车厂，但产品刷一层漆，更改一个电路，就变成另外一个型号。三信电子有2000多种电子产品型号。
　　ERP的管理平台可应付电子产品的这两种特性，符合丁明的管理需求。“用传统的经营方式无法管理生产，而采用了ERP和精益生产之后，我们有效组织资源、控制生产过程、考评和分析生产结果、监管经营等，企业的运行状态均在掌握之中。”但对丁明来说，ERP仅仅是信息化的一部分，三信电子的信息化也刚刚开始。
　　
　　配合经营理念
　　
　　信息化是帮助三信电子面向库存、面向订单的一条路。另外一条路就是三信电子的经营理念。
　　丁明提出“欠饱和”生产概念。按照一年的产能，丁明把生产线的产能设计在90%~95%之间。如果最高峰的产值来临，三信电子将一部分业务外包出去。而在最低谷的时期，三信电子也不妨接纳一些低附加值的产品。
　　丁明不愿意什么订单都接，他不看重工厂的销售业绩，只看盈利率。“那种什么订单都接的小公司，如果客户遇到金融危机，订单一下没了，这种公司就要死亡。我们这种设计思想是根据手中的高端客户和低端客户来划分的，高峰产值时，确保高端用户的产品; 低谷产值时，多生产一些低端用户产品。”
　　在这种产品设计下，三信电子这两年的业务增长缓慢，或者完全不增长，但该公司的盈利率却一直在增长。
　　1994年，三信电子上ERP。2010年，三信电子再次选择鼎捷软件的产品，此次实施信息化的面积更广，不仅仅包括以前的生产信息化，还将优化企业管理流程，实现对企业各业务模式集中、全面、有效的管理。
　　三信电子选择软件，更看重软件背后的经验，而非软件中的技术。由于鼎捷软件原属中国台湾，而台湾的制造业发展成熟。所以，丁明认为，鼎捷软件背后是台湾制造业经验的积淀，符合三信电子这一阶段的发展需求。
　　为员工服务
　　作为总经理，丁明最大的压力来自股东和员工。三信电子的总经理三年一任期。在丁明过去三年（2007