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英国皇家邮政（Royal Mail）是英国的国营邮政系统，其历史可以追溯到1516年，承担着英国及国际主要邮政业务。2006年，英国政府开放了邮递市场，皇家邮政不再享有垄断地位。2008年，皇家邮政业绩出现恶化，净亏损3亿美元。
面对大环境的变化，2011年接手皇家邮政CIO一职的凯瑟琳·多兰（Catherine Doran）是如何应对的呢？
所有权变了
服务质量标准不变
目前皇家邮政在英国有1.4万个网点，每天处理8400万件邮件，投递到全球2700万处不同的地址。根据路透社报道，英国政府计划将英国皇家邮政进行私有化，并在2014年春天让其IPO上市。2011年英国通过了《邮政服务法案》，法案允许政府将皇家邮政90%的所有权进行私有化，而其余10%的股份则由员工持有。目前皇家邮政有着13万名员工，准备在今年底或明年春季的IPO中融资20亿到30亿英镑。
多兰有着丰富的技术和业务经验。来到皇家邮政前，她就职于英国铁路网络公司Network Rail，她刚完成了一项数百万英镑的IT工程。这个新角色是她职业生涯中最具挑战性的工作，但是她乐在其中。“英国皇家邮政需要一个能够适应外界不断变化的环境，并能够驱动这种变化的CIO。而我就是这样一个人。如果我说不，那我一定是疯了。”
英国邮政的设备老旧，很难与同行业对手进行竞争，公司未来需要大笔资金来改善设备。并且当前退休基金已经出现了巨额的赤字，员工的福利也受损。
“监管体制的变化、养老金整顿、吸引外部投资等工作，都将对商业策略产生深远的影响。”多兰说，“和皇家邮政复杂的工作相比，以前的工作，包括在铁路网络，都像在公园悠闲地散步。皇家邮政的规模是铁路网络的五倍，其IT系统的工作对我来说是相当困难的。”
“当前最需要的是吸引投资，同时，我们还要保证服务效率和用户体验，据此来制定业务规划。当然，我们对运输途中物品的维护和运送效率同样重视。”
多兰介绍，皇家邮政内部一直在做着各项改变。但无论所有权如何变，皇家邮政始终保证有其高质量的服务标准——包括筒标准。过去10年中，皇家邮政邮筒网络一直保持稳定，英国邮筒的配备标准是西欧国家中水平最高的。皇家邮政继续为93.1%的英国人口提供1英里范围内的邮局，为99.7%的人口提供3英里内的邮局。据了解，标准还要求每天应完成99.9%的投递任务，每天99.9%的网点应进行服务。
多项IT计划 提升用户体验
在过去的九个月中，多兰和高级管理层一直忙于一个5年的商业计划，该计划目标是让皇家邮政保持可持续发展态势，且驱动其利润不断增长。
“IT不能成为实现商业目标的瓶颈。我一直在想一个问题，我们的商业伙伴究竟需要怎样的IT功能。” 多兰一直同时经营着几项IT项目。
众所周知，近几年来，信件数量一直在锐减，因此，多兰关注的重点领域是包裹业务。随着网购人数的增加，包裹业务占据了约48%的业务收入。据英国路透社报道，包裹业务是皇家邮政营收贡献率最高的业务，2012年全年创造了55亿美元的收入，同比增长10%。
在包裹业务领域，多兰正着手实施一个IT项目替换关键定制平台，来促进如英国国际快递PARCELFORCE（EMS）等的发展。多兰说，我们正寻找一个灵活的IT方案，必须支持当前邮件处理中心使用的系统，这或将在18个月后推出。
此外，多兰的团队正与供应商讨论一项关于“智能条码”功能的项目，通过该功能英国皇家邮政能够通过各地邮政中心自动获得订单信息。另外，2012年6月，多兰团队完成了一个SAP人力资源系统的部署工作，该系统实现了员工自助服务。该系统为员工增加了费用索赔、申请课程和请求年假的功能。“这只是第一步，以后会增加更多的功能”。
多兰也推动了一线业务人员的手持设备的发展。皇家邮政在欧洲邮政领域拥有最多的手持电脑——55000台。为了保证邮政服务，多兰预计到2013年年底，这一数字将达到80000台，并将在以后定期刷新记录。
多兰提高了皇家邮政基础设施及网络运营的整体性能，应对在节日期间产生的巨大的流量。2012年，伦敦奥运会开幕，客户可以在网上商店购买印有奥运金牌得主的限量版邮票，流量比平时增加了2500%，这期间网络运转十分顺利。
与供应商不只是交易关系
皇家邮政关注合作关系。公司最大IT合同是与美国外包公司CSC所签订的。这个自2003年起签订的10年长期合同是皇家邮政出于开拓市场的考虑。
目前，皇家邮政延长了与CSC的合约。“把握现在我所拥有的，在进入市场之前妥善管理好一切资源，在适当的时机进入市场。”她说。
针对与供应商的关系，多兰建立了一套正式的评估机制，通过该机制能与主要供应商建立更好的合作关系，并通过他们及时了解市场的变化，从而使皇家邮政“对市场保持较高的敏锐性，和供应商的关系不只是短暂、简单的交易”。
“事实证明，这项工作很成功，和供应商的联盟很有用处。”她说。
除此之外，多兰的工作重点之一是使整个团队人员保持积极努力的心态，并确保我们团队不会感到厌倦。
多兰刚进公司时，IT团队的情绪十分低落，领导层之间存在着巨大的隔阂。我认为，他们缺少统一的目标。多兰起草了IT团队计划，调查了团队人员的能力，了解应该雇佣具有哪些能力的新人。”多兰先后在伦敦、切斯特菲尔德、米尔顿·凯恩斯广招人才，“纳新项目，能够为邮政企业灌输新鲜血液，对公司的发展很有必要性”。
“在我们最近的一次员工调查中，员工的敬业指数从之前已接近谷底水平直接跃至中等水平。这是一个很不错的结果，这次改变共用了8个月时间。
她补充道：“我在壮大IT团队，保证人尽其用，对所有人来说，在未来的几年里，如果你是一名技术人员，英国皇家邮政将是充满机会的土地。”
链接
成功应对变化的关键三点
在多兰30多年的职业生涯中，有大约一半时间涉及业务变迁和IT转型。她认为有三方面是应对各种业务、IT等变化的关键：一、了解改变业务的驱动力是什么，IT架构改变的目的是什么，否则，你接下来的工作将是失败的开始；二、要了解员工收入、企业资产负债等，项目背后的这些数字是项目的生命力，是每一次成功改变的强心剂；三、即使企业文化发生改变，或是项目目标发生改变，在每一个项目中，也要确保每一位技术人员的能力没有被低估。
面对大环境的变化，2011年接手皇家邮政CIO一职的凯瑟琳·多兰（Catherine Doran）是如何应对的呢？
所有权变了
服务质量标准不变
目前皇家邮政在英国有1.4万个网点，每天处理8400万件邮件，投递到全球2700万处不同的地址。根据路透社报道，英国政府计划将英国皇家邮政进行私有化，并在2014年春天让其IPO上市。2011年英国通过了《邮政服务法案》，法案允许政府将皇家邮政90%的所有权进行私有化，而其余10%的股份则由员工持有。目前皇家邮政有着13万名员工，准备在今年底或明年春季的IPO中融资20亿到30亿英镑。
多兰有着丰富的技术和业务经验。来到皇家邮政前，她就职于英国铁路网络公司Network Rail，她刚完成了一项数百万英镑的IT工程。这个新角色是她职业生涯中最具挑战性的工作，但是她乐在其中。“英国皇家邮政需要一个能够适应外界不断变化的环境，并能够驱动这种变化的CIO。而我就是这样一个人。如果我说不，那我一定是疯了。”
英国邮政的设备老旧，很难与同行业对手进行竞争，公司未来需要大笔资金来改善设备。并且当前退休基金已经出现了巨额的赤字，员工的福利也受损。
“监管体制的变化、养老金整顿、吸引外部投资等工作，都将对商业策略产生深远的影响。”多兰说，“和皇家邮政复杂的工作相比，以前的工作，包括在铁路网络，都像在公园悠闲地散步。皇家邮政的规模是铁路网络的五倍，其IT系统的工作对我来说是相当困难的。”
“当前最需要的是吸引投资，同时，我们还要保证服务效率和用户体验，据此来制定业务规划。当然，我们对运输途中物品的维护和运送效率同样重视。”
多兰介绍，皇家邮政内部一直在做着各项改变。但无论所有权如何变，皇家邮政始终保证有其高质量的服务标准——包括筒标准。过去10年中，皇家邮政邮筒网络一直保持稳定，英国邮筒的配备标准是西欧国家中水平最高的。皇家邮政继续为93.1%的英国人口提供1英里范围内的邮局，为99.7%的人口提供3英里内的邮局。据了解，标准还要求每天应完成99.9%的投递任务，每天99.9%的网点应进行服务。
多项IT计划 提升用户体验
在过去的九个月中，多兰和高级管理层一直忙于一个5年的商业计划，该计划目标是让皇家邮政保持可持续发展态势，且驱动其利润不断增长。
“IT不能成为实现商业目标的瓶颈。我一直在想一个问题，我们的商业伙伴究竟需要怎样的IT功能。” 多兰一直同时经营着几项IT项目。
众所周知，近几年来，信件数量一直在锐减，因此，多兰关注的重点领域是包裹业务。随着网购人数的增加，包裹业务占据了约48%的业务收入。据英国路透社报道，包裹业务是皇家邮政营收贡献率最高的业务，2012年全年创造了55亿美元的收入，同比增长10%。
在包裹业务领域，多兰正着手实施一个IT项目替换关键定制平台，来促进如英国国际快递PARCELFORCE（EMS）等的发展。多兰说，我们正寻找一个灵活的IT方案，必须支持当前邮件处理中心使用的系统，这或将在18个月后推出。
此外，多兰的团队正与供应商讨论一项关于“智能条码”功能的项目，通过该功能英国皇家邮政能够通过各地邮政中心自动获得订单信息。另外，2012年6月，多兰团队完成了一个SAP人力资源系统的部署工作，该系统实现了员工自助服务。该系统为员工增加了费用索赔、申请课程和请求年假的功能。“这只是第一步，以后会增加更多的功能”。
多兰也推动了一线业务人员的手持设备的发展。皇家邮政在欧洲邮政领域拥有最多的手持电脑——55000台。为了保证邮政服务，多兰预计到2013年年底，这一数字将达到80000台，并将在以后定期刷新记录。
多兰提高了皇家邮政基础设施及网络运营的整体性能，应对在节日期间产生的巨大的流量。2012年，伦敦奥运会开幕，客户可以在网上商店购买印有奥运金牌得主的限量版邮票，流量比平时增加了2500%，这期间网络运转十分顺利。
与供应商不只是交易关系
皇家邮政关注合作关系。公司最大IT合同是与美国外包公司CSC所签订的。这个自2003年起签订的10年长期合同是皇家邮政出于开拓市场的考虑。
目前，皇家邮政延长了与CSC的合约。“把握现在我所拥有的，在进入市场之前妥善管理好一切资源，在适当的时机进入市场。”她说。
针对与供应商的关系，多兰建立了一套正式的评估机制，通过该机制能与主要供应商建立更好的合作关系，并通过他们及时了解市场的变化，从而使皇家邮政“对市场保持较高的敏锐性，和供应商的关系不只是短暂、简单的交易”。
“事实证明，这项工作很成功，和供应商的联盟很有用处。”她说。
除此之外，多兰的工作重点之一是使整个团队人员保持积极努力的心态，并确保我们团队不会感到厌倦。
多兰刚进公司时，IT团队的情绪十分低落，领导层之间存在着巨大的隔阂。我认为，他们缺少统一的目标。多兰起草了IT团队计划，调查了团队人员的能力，了解应该雇佣具有哪些能力的新人。”多兰先后在伦敦、切斯特菲尔德、米尔顿·凯恩斯广招人才，“纳新项目，能够为邮政企业灌输新鲜血液，对公司的发展很有必要性”。
“在我们最近的一次员工调查中，员工的敬业指数从之前已接近谷底水平直接跃至中等水平。这是一个很不错的结果，这次改变共用了8个月时间。
她补充道：“我在壮大IT团队，保证人尽其用，对所有人来说，在未来的几年里，如果你是一名技术人员，英国皇家邮政将是充满机会的土地。”
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成功应对变化的关键三点
在多兰30多年的职业生涯中，有大约一半时间涉及业务变迁和IT转型。她认为有三方面是应对各种业务、IT等变化的关键：一、了解改变业务的驱动力是什么，IT架构改变的目的是什么，否则，你接下来的工作将是失败的开始；二、要了解员工收入、企业资产负债等，项目背后的这些数字是项目的生命力，是每一次成功改变的强心剂；三、即使企业文化发生改变，或是项目目标发生改变，在每一个项目中，也要确保每一位技术人员的能力没有被低估。