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[摘 要]在我国经济飞速发展、产业结构不断变化的今天，小微型企业作为新兴企业代表，在市场经济中发挥着重要的作用。但是，由于特殊的历史原因，小微型企业发展过程中遇到各种各样的问题，尤其是人力资源管理方面的问题，制约着小微型企业的长远发展。基于此，本文以北京X纺织品有限公司为例，分析了小微型企业在人力资源管理方面存在的问题及难点，并提出了具体建议，对小微型企业人力资源管理改革和发展具有一定的借鉴意义。
[关键词]小微型企业；人力资源管理；职能转变
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.08.051
[中图分类号]F272.92；F276.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2019）08-0-04
1 小微型企业及人力资源管理概述
1.1 小微型企业
小微型企业，是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业以及个体工商户的统称。相比于大中型企业，小微型企业具有资产总额较低、投资规模相对较小、投资主体多元化、所有制结构多元化、劳动密集度高、发展地域性不平衡、脆弱和抗风险能力差等特点。而对于小微型企业的界定，从我国官方文件中可以看出，多数采用定量界定的方法。2011年9月，國家统计局关于
“统计上大中小微型企业划分办法”给出相关规定：“营业收入在2 000万元以下，300万元以上，或从业人员在300人以下
20人以上的为小型企业；营业收入在300万元以下，或从业人员在20人以下的为微型企业”（国统字[2011]75号）。
1.2 小微型企业的发展现状
“小微型企业”一词虽然被人熟知较晚，但在传统意义上，我国小微型企业起步相对较早，其中多以20世纪80年代的乡镇企业作为存在形式。21世纪以来，随着世界经济的飞速发展，社会分工细化，小微型企业逐渐以独立形象现身。总体来说，从改革开放以来，小微型企业对我国国民经济的推动作用已经日益显著，成为我国经济发展中一股不可忽视的力量。近年来，我国政府更是不断加大小微型企业的扶持力度，国务院以及多部委多次围绕小微型企业的发展问题展开常务会议，并陆续出台了一系列促进小微型企业发展的金融、财政等政策措施，为小微型企业减轻了负担、拓宽了道路。然而，我国小微型企业发展依旧存在许多问题与困难，其中，与大中型企业相比，人力资源管理水平低，在一定程度上制约了小微型企业的进一步发展壮大。因此，小微型企业人力资源管理能力的改善与提高，已成为当务之急。
1.3 我国人力资源管理的发展历程
从1978年改革开放到1995年颁布红头文件，劳动人事管理体系开始建立，到1995年颁布《劳动法》，人力资源管理体系初步形成，再到2008年颁布《劳动合同法》，战略人力资源管理体系正式形成。作为企业发展第一生产力的人力资源，是企业提升核心竞争力的基础与保证，可以说企业之间的竞争，就是人力资源之间的竞争，对于小微型企业而言更是如此。在知识经济发展迅猛的今天，小微型企业想要取得自身发展的优势，就必须及时找出并解决人力资源管理工作存在的问题，不断进取，使人力资源管理成为企业发展的助推力。本文以北京X纺织品有限公司为例，从分析其作在人力资源管理工作中存在的问题入手，结合其群体特点，分析我国小微型企业在人力资源管理工作中普遍存在的问题与发展难点，并提出自己的见解，旨在为小微型企业加强人力资源管理提供借鉴。
2 北京X纺织品有限公司概述
2.1 公司简介
北京X纺织品有限公司成立于2004年，是一家集服装生产、贴牌加工、来料进料加工、成衣出口及内销业务于一身的公司。自创办以来，公司以“一心一意，做好衣服，爱与创造，卓越未来”为经营理念，依托多年与国内外知名品牌合作的经验，并结合海内外专业的设计师团队，全力推进公司业务渠道，至诚与各方合作，再加上多年的成衣运作经验，如今已经成为具备自主设计、采购、生产、全程服务及售后支持的全链条供应商体系。
2.2 公司人力资源管理发展史
北京X纺织品有限公司已成立至今已走过15个年头，从最初的懵懂无知，到后来的蹒跚学步，再到之后的逐渐成长、成熟，现在已经发展成为一家员工规模在40人上下、年人均产能在70万元左右的小型创业公司。北京X纺织品有限公司的人力资源管理发展史如下。
2.2.1 雏鹰展翅：2004-2006年
X公司在最初经营的前两年，规模很小，仅有3～5名员工。此时公司并没有明确的人力资源管理的概念，老板作为公司的一把手，全权负责公司的人事工作，而当时的人事工作仅局限于简单地招聘与员工薪酬方面。
2.2.2 朝气蓬勃：2007-2010年
2007-2010年，是X公司起步发展的3年，也是人力资源最初建立的3年。此时公司有7～10人，属于一个微型企业，人力资源工作依旧没有单独划出，而是和财务工作一起成立了公司财务行政部。老板主要负责公司的人力资源工作，其工作主要是招聘、薪酬管理及初步的员工培训。
2.2.3 蒸蒸日上：2010年至今
2010年是X公司发展最关键的一年，当全球经济在“二次探底”忧虑和刺激性政策退出的双重压力下负重前行时，我国经济率先走出金融危机影响，在“最危险”的一年勾勒出各种靓丽的风景线。X公司在国家经济政策的支持下飞速发展，公司规模发展到20人上下。之后，随着公司的进一步发展，决定成立行政人事部，部门主管负责公司的人事工作。至此，公司的人事工作与财务工作相分离，由专职人员负责，但依旧兼职行政工作。其主要职能也局限在公司的人员培训、薪酬福利等方面，而更为重要的如招聘等工作依旧由老板负责。
3 小微型企业人力资源工作发展的现状
3.1 独立性不足 人力资源工作没有相对独立性，该问题普遍存在于大部分小微型企业中。以X公司为例，公司从成立之初3～5人的规模，逐步发展壮大到40人左右的企业。然而，从人力资源工作发展的历史可以看出，直至公司规模至20人以上时，依旧没有独立的人力资源部门，人力资源管理工作被机械化地归于行政工作中。这将导致在实际工作中的管理者因无法承担过多的工作任务而忽视企业人力资源工作，影响企业进一步发
展壮大。
3.2 专业性较低
我国的小微型企业多为私人企业，其创立者在公司创立之初经历了许多困难与波折，终于完成了创业的第一步。这也导致许多小微型企业在进行企业管理，尤其是企业人事管理工作时，更愿意将主要的管理职权掌握在自己手中。其初衷虽好，但当小微型企业与同行业的大型企业竞争时，由于人力资源工作的专业性等影响，往往无法取得竞争优势，不能占领市场，甚至被无情淘汰。
3.3 科学性缺失
人力资源管理作为一门科学学科，其存在和发展有一定的科学依据。然而，目前在我国小微型企业中，人力资源的科学化管理却远未做到，其表现主要在以下几点。
3.3.1 招聘机制不科学
大多数小微型企业在进行人员招聘时，往往选择一些影响力相对较大的媒体或网絡机构，这样会导致招聘的成本较大且不好控制；有的一些企业受限于招聘工作的成本，便单纯采用熟人推荐，老板自身选拔的机制，“任人唯亲”的现象在我国小微型企业屡见不鲜，这在很大程度上限制了我国小微型企业的长远发展。
3.3.2 培训机制不健全
小微型企业由于人力资源管理工作的人员、规模等原因，往往对员工培训工作重视程度不够。培训作为人力资源管理的六大模块之一，是企业人才培养、员工能力与素质提升甚至企业文化建设的重要组成部分。然而，现今大多数的小微型企业并不愿意在企业员工培训方面投入过多的人力、物力，这将导致企业文化无法深入员工内心、企业人员专业化水平下降等恶果。
3.3.3 薪酬制度不完善
薪酬在人力资源管理的6大模块中，一般而言是求职者在企业的初始选择中尤为重视的条件之一。而现阶段，小微型企业的薪酬与福利制度大都不完善，薪酬的制定缺乏科学依据，无法对员工起到激励与督促作用。从员工本身而言，容易对薪酬福利待遇方面存在不满而放弃小微型企业，转而选择一些规模相对较大的国企或外资企业，这也是小微型企业人力资源管理存在的主要问题。因此，小微型企业经营者及其人力资源管理人员应重视薪酬制度，不要让薪酬问题成为制约公司发展的那颗“老鼠屎”。
4 小微型企业人力资源工作发展的难点
4.1 人才引进困难
随着我国经济的快速发展，人民生活水平日益提高，各式各样的企业层出不穷，对人才的需求与日俱增。尽管我国人才市场规模巨大，然而面对人才市场选择方面的竞争，小微型企业依然存在许多不足。受限于自身的经营规模，小微型企业在进行人才选择时，往往要考虑成本，导致小微型企业陷入“工资低、招人难”的怪圈中。
4.2 人力资源工作专业化程度低
人力资源工作的专业化程度低，可能由于企业老板过于重视人才而引起的。众所周知，小微型企业由于各种原因，在进行人才引进时难以招到一些优秀人才，这导致员工素质参差不齐、工作效率低下等结果，进而影响到企业的效益。企业老板此时心急如焚，导致一些小微型企业，在有人力资源主管的情况下，老板依旧会亲自过问甚至主抓人力资源的工作，直至企业有一个完善的人力资源管理体系流程。归根结底，小微型企业老板对公司人才重视程度过高，反而破坏了原有的人力资源章程，进而影响公司的人力资源工作。
4.3 员工稳定性差
员工的稳定性差，主要是指小微型企业的员工工作不稳定、流动性强，工作的岗位变换快，甚至会频繁地“跳槽”，究其本因，主要是受以下两个方面的因素影响。
4.3.1 企业层面
小微型企业由于其规模较小、品牌美誉度较低、福利待遇较差等原因，导致在招聘时难以招到优秀人才，即使有少数优秀人才在初次职业选择时选择进入这样的公司，绝大多数也会因为工作环境、福利待遇、升值空间等各种各样的因素选择离职，从而导致了企业现有的员工普遍素质较低、能力较差。
4.3.2 员工层面
进入21世纪的第二个10年后，我国的人力资源市场渐渐地被90后甚至00后人才所占据，70后、80后多已进入企业管理层。90后、00后作为我国改革开放后经济快速发展阶段出生的年轻人，其从小的生活环境相较于80后、70后已经有了较大程度的改善，物质生活层面大都得到满足，使这一批年轻人在进行职业选择的过程中，不会再以收入作为考虑工作的唯一标准，甚至降低工资对工作选择的影响力。他们更多愿意追求工作环境的舒适、工作氛围的轻松与自由，从而导致了一些小微型企业的员工频繁更换自己的工作。
5 小微型企业人力资源工作的发展建议
5.1 战略层面
对于小微型企业而言，人力资源工作的改进应从战略层面开始，即公司的领导层要转变工作职能，从传统人力资源管理到战略人力资源管理的飞跃。
5.1.1 转变角色定位
对于传统的人力资源管理而言，其角色定位多居于行政辅助的位置。在企业内部多负责一些简单的人事管理工作，复杂些的企业或许会负责规划员工培训活动以及制定一些人事制度。但其主要定位，依旧是“以人为本”，实质也停留在人事管理的范畴之中，管理幅度狭窄，工作范围有限，极少涉及公司战略层面的决策和实施。战略性转变人力资源管理能够打破传统人力资源管理的局限性，把人力资源管理纳入企业战略决策层面，使人力资源管理日常的工作，逐步参与到企业的战略决策，传播人力资源管理技术，推动其他部门与企业员工的工作积极性，逐步成为企业CEO的“战略合作伙伴”。 5.1.2 主导思想转变
人力资源管理主导思想的转变，主要指小微型企业人力资源管理部门在进行管理工作的过程中，要变自己传统的“以人为本、为公司服务”的思想为“为客户服务”的思想。在进入21世纪后，我国市场经济进一步发展完善，小微型企业的业务也逐渐面向市场，这就要求企业要有明确的“客户”“产品”定位，面对纷繁复雜的客户群体，真正做到“对症下药”“量体裁衣”。而对于人力资源管理部门而言亦是如此，将公司的其他部门，看作其服务的“客户”，面对不同的部门制定符合其特点的、个性化的人力资源管理方式，因其“产品”不同而服务不同。
5.1.3 转变实施策略
小微型企业转变人力资源管理在实施策略，主要指非核心业务的外包工作。非核心业务的外包，指将某些常规性、非核心的管理实务外包给专门的人事机构去处理，而公司人力资源部门则集中更多精力为企业带来更大利益的核心业务。人力资源管理外包作为新经济时代全球化、网络化大背景下新衍生的概念，应该逐步为小微型企业所接受，因其节约成本、降低风险、利于企业职能建立等特点更加适合小微型企业尝试。随着我国金融业、服务业的进一步发展，企业人力资源外包将进一步为各类企业所接受。
5.2 执行层面
就小微型企业而言，人力资源工作战略层面的转变固然重要，但是这将是一个循序渐进的过程，显然更加棘手也更加关系到企业切身利益的，是人力资源管理执行层面的转变。
5.2.1 意识转变
（1）人力资源是企业核心竞争力。人力资源观念的出现，是小微型企业人力资源意识转变的第一步。将“人力”看作“资源”，而不是单纯的人事管理，这是小微型企业人力资源工作难迈出，却又必须迈出的第一步。人力资源一直都是企业核心竞争力的关键，只有不断提高人力资源水平，才能推动企业的进一步发展。作为小微型企业主，更应该站在更高层次看待问题，将企业的人力资源工作看作企业发展的核心问题，毕竟只有地基稳固，楼房的建设才会一帆顺风。
（2）杰出人才是企业的重要资产。人才意识的产生，是小微型企业人力资源意识转变最重要的一步。麦肯锡公司有一句名言：“杰出的人才是麦肯锡唯一的也是最重要的资产”。在麦肯锡眼中如此，在小微型企业更是如此。作为企业主，应该认识到一个杰出人才的作用，是远大于十个平庸员工的。
为了更好地解释这一观点，下面本文用一个简单的模型来说明。通过员工对公司贡献度评估，简单分为员工的素质（Personality）、岗位（Position）和绩效（Performance），这个模型简称为员工价值的“3P模型”。第一，我们给出评估项目的集合，假设为V（Value），则V={员工素质、员工岗位、员工绩效}={P1，P2，P3}。第二，因为对于小微型企业而言，其企业效益的最大化才是企业追求的最主要目标，因此可以将3个评估项目的权重分别设为0.2，0.2，0.6。则这个权重构成一个三列矩阵，用N表示，即N=（0.2，0.2，0.6）。第三，根据员工的教育背景简单地将工作人员的素质，即P1分为以下5个等级，按照总分10分进行评分，如表1所示。第四，将员工岗位P2按其对公司业绩的贡献度不同，分别按照行政岗8分，设计岗9分，销售岗10分进行打分计算。第五，跟P1、P2一样，将P3即员工业绩进行打分。以X公司为例，员工的表现因职位不同分为行政职位、设计岗位和销售业绩，由于其工作职能不同，按照不同方式打分。对于行政职位，通常用10分制进行日常工作，并让其他部门、所有员工和老板评分，如表2所示。同理，将设计岗员工，由老板和销售人员（市场评价）对其设计的产品进行打分，依然为10分制，如表3所示。但是由于老板和设计人员即市场所占的权重不同，其最后评价按照老板评分×0.3 设计人员评分×0.7计算设计岗员工的总分。对于销售岗员工，由于之前提到的，企业年人均产值为70万元人民币，将销售人员按其销售业绩用10分制进行打分，如表4所示。最后，计算所有员工的分数，根据之前设置的权重，计算公式V=0.2×P1 0.2×P2 0.6×P3，并将公司员工的得分由高到低进行排列。通过员工的得分表，量化说明了不同员工对于公司的贡献程度，也更加直观地说明了杰出人才对于企业的重要性。
通过以上模型的量化说明，可以发现人力资源的重要性，对于小微型企业主而言，建设精英团队至关重要。所谓精英团队，即汇集杰出人才、集合各种资源于一身的专业团队，该团队可以让人才释放最大能量，真正做到人尽其才。
5.2.2 员工关系
在新的市场经济体制下，企业的员工关系早已不是10年、20年前的简单雇佣与被雇佣的关系，而是逐渐发展转变成为合作伙伴关系。这种关系的变化要求企业拥有更高的人力资源管理能力。现在，小微型企业的人力资源管理不再是传统的、简单的、机械化的人事管理，还需要更高的情商和智商。顺应这一趋势，人力资源管理部门在绩效、薪酬和员工关系等方面都需要更加人性化、个性化。
5.2.3 企业发展
企业发展作为小微型企业效益的主要来源，一直被企业主所关注。而在新的人力资源管理形式下，企业发展与人力资源管理的关系也日益密切，这主要体现在企业与员工之间的关系，企业作为员工发展的平台，企业发展促进员工个人发展，通过员工的努力促进企业提升效益，正因为如此，员工将会更加努力地争取好的业绩，推动自身的发展进步，如此良性的循环，将有利于企业人力资源管理工作的顺利开展。
6 结 语
在当今的经济背景下，小微型企业已成为中国经济发展的不可替代的重要力量。而小微型企业的发展，除了国家政策的扶持、帮助外，还应重点关注小微型企业自身的发展。企业的竞争，归根结底还是人才的竞争，因此，对于小微型企业而言，只有解决好自身人力资源发展中出现的诸多问题，不断克服人力资源管理的困难，选择符合自身特点的人力资源管理发展路线，才能更好地促进企业的发展，不断成长。
主要参考文献
[1]鄂齐.中国小微型企业人力资源管理问题与对策[J].大连海事大学学报：社会科学版，2013（7）.
[2]赵根良.中国小微型企业人力资源管理研究[J].哈尔滨学院学报，2013（7）.
[3]石建忠.企业员工价值的模糊评估模型[J].中国人力资源开发，2010（5）.
[4]郭云贵，周晓冬，刘晓峰.基于核心员工管理的四P模型研究[J].科技创业月刊，2004（8）.
[5]潘江.小微型企业人力资源管理问题研究[J].中国人力资源开发，2012（6）.
[关键词]小微型企业；人力资源管理；职能转变
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.08.051
[中图分类号]F272.92；F276.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2019）08-0-04
1 小微型企业及人力资源管理概述
1.1 小微型企业
小微型企业，是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业以及个体工商户的统称。相比于大中型企业，小微型企业具有资产总额较低、投资规模相对较小、投资主体多元化、所有制结构多元化、劳动密集度高、发展地域性不平衡、脆弱和抗风险能力差等特点。而对于小微型企业的界定，从我国官方文件中可以看出，多数采用定量界定的方法。2011年9月，國家统计局关于
“统计上大中小微型企业划分办法”给出相关规定：“营业收入在2 000万元以下，300万元以上，或从业人员在300人以下
20人以上的为小型企业；营业收入在300万元以下，或从业人员在20人以下的为微型企业”（国统字[2011]75号）。
1.2 小微型企业的发展现状
“小微型企业”一词虽然被人熟知较晚，但在传统意义上，我国小微型企业起步相对较早，其中多以20世纪80年代的乡镇企业作为存在形式。21世纪以来，随着世界经济的飞速发展，社会分工细化，小微型企业逐渐以独立形象现身。总体来说，从改革开放以来，小微型企业对我国国民经济的推动作用已经日益显著，成为我国经济发展中一股不可忽视的力量。近年来，我国政府更是不断加大小微型企业的扶持力度，国务院以及多部委多次围绕小微型企业的发展问题展开常务会议，并陆续出台了一系列促进小微型企业发展的金融、财政等政策措施，为小微型企业减轻了负担、拓宽了道路。然而，我国小微型企业发展依旧存在许多问题与困难，其中，与大中型企业相比，人力资源管理水平低，在一定程度上制约了小微型企业的进一步发展壮大。因此，小微型企业人力资源管理能力的改善与提高，已成为当务之急。
1.3 我国人力资源管理的发展历程
从1978年改革开放到1995年颁布红头文件，劳动人事管理体系开始建立，到1995年颁布《劳动法》，人力资源管理体系初步形成，再到2008年颁布《劳动合同法》，战略人力资源管理体系正式形成。作为企业发展第一生产力的人力资源，是企业提升核心竞争力的基础与保证，可以说企业之间的竞争，就是人力资源之间的竞争，对于小微型企业而言更是如此。在知识经济发展迅猛的今天，小微型企业想要取得自身发展的优势，就必须及时找出并解决人力资源管理工作存在的问题，不断进取，使人力资源管理成为企业发展的助推力。本文以北京X纺织品有限公司为例，从分析其作在人力资源管理工作中存在的问题入手，结合其群体特点，分析我国小微型企业在人力资源管理工作中普遍存在的问题与发展难点，并提出自己的见解，旨在为小微型企业加强人力资源管理提供借鉴。
2 北京X纺织品有限公司概述
2.1 公司简介
北京X纺织品有限公司成立于2004年，是一家集服装生产、贴牌加工、来料进料加工、成衣出口及内销业务于一身的公司。自创办以来，公司以“一心一意，做好衣服，爱与创造，卓越未来”为经营理念，依托多年与国内外知名品牌合作的经验，并结合海内外专业的设计师团队，全力推进公司业务渠道，至诚与各方合作，再加上多年的成衣运作经验，如今已经成为具备自主设计、采购、生产、全程服务及售后支持的全链条供应商体系。
2.2 公司人力资源管理发展史
北京X纺织品有限公司已成立至今已走过15个年头，从最初的懵懂无知，到后来的蹒跚学步，再到之后的逐渐成长、成熟，现在已经发展成为一家员工规模在40人上下、年人均产能在70万元左右的小型创业公司。北京X纺织品有限公司的人力资源管理发展史如下。
2.2.1 雏鹰展翅：2004-2006年
X公司在最初经营的前两年，规模很小，仅有3～5名员工。此时公司并没有明确的人力资源管理的概念，老板作为公司的一把手，全权负责公司的人事工作，而当时的人事工作仅局限于简单地招聘与员工薪酬方面。
2.2.2 朝气蓬勃：2007-2010年
2007-2010年，是X公司起步发展的3年，也是人力资源最初建立的3年。此时公司有7～10人，属于一个微型企业，人力资源工作依旧没有单独划出，而是和财务工作一起成立了公司财务行政部。老板主要负责公司的人力资源工作，其工作主要是招聘、薪酬管理及初步的员工培训。
2.2.3 蒸蒸日上：2010年至今
2010年是X公司发展最关键的一年，当全球经济在“二次探底”忧虑和刺激性政策退出的双重压力下负重前行时，我国经济率先走出金融危机影响，在“最危险”的一年勾勒出各种靓丽的风景线。X公司在国家经济政策的支持下飞速发展，公司规模发展到20人上下。之后，随着公司的进一步发展，决定成立行政人事部，部门主管负责公司的人事工作。至此，公司的人事工作与财务工作相分离，由专职人员负责，但依旧兼职行政工作。其主要职能也局限在公司的人员培训、薪酬福利等方面，而更为重要的如招聘等工作依旧由老板负责。
3 小微型企业人力资源工作发展的现状
3.1 独立性不足 人力资源工作没有相对独立性，该问题普遍存在于大部分小微型企业中。以X公司为例，公司从成立之初3～5人的规模，逐步发展壮大到40人左右的企业。然而，从人力资源工作发展的历史可以看出，直至公司规模至20人以上时，依旧没有独立的人力资源部门，人力资源管理工作被机械化地归于行政工作中。这将导致在实际工作中的管理者因无法承担过多的工作任务而忽视企业人力资源工作，影响企业进一步发
展壮大。
3.2 专业性较低
我国的小微型企业多为私人企业，其创立者在公司创立之初经历了许多困难与波折，终于完成了创业的第一步。这也导致许多小微型企业在进行企业管理，尤其是企业人事管理工作时，更愿意将主要的管理职权掌握在自己手中。其初衷虽好，但当小微型企业与同行业的大型企业竞争时，由于人力资源工作的专业性等影响，往往无法取得竞争优势，不能占领市场，甚至被无情淘汰。
3.3 科学性缺失
人力资源管理作为一门科学学科，其存在和发展有一定的科学依据。然而，目前在我国小微型企业中，人力资源的科学化管理却远未做到，其表现主要在以下几点。
3.3.1 招聘机制不科学
大多数小微型企业在进行人员招聘时，往往选择一些影响力相对较大的媒体或网絡机构，这样会导致招聘的成本较大且不好控制；有的一些企业受限于招聘工作的成本，便单纯采用熟人推荐，老板自身选拔的机制，“任人唯亲”的现象在我国小微型企业屡见不鲜，这在很大程度上限制了我国小微型企业的长远发展。
3.3.2 培训机制不健全
小微型企业由于人力资源管理工作的人员、规模等原因，往往对员工培训工作重视程度不够。培训作为人力资源管理的六大模块之一，是企业人才培养、员工能力与素质提升甚至企业文化建设的重要组成部分。然而，现今大多数的小微型企业并不愿意在企业员工培训方面投入过多的人力、物力，这将导致企业文化无法深入员工内心、企业人员专业化水平下降等恶果。
3.3.3 薪酬制度不完善
薪酬在人力资源管理的6大模块中，一般而言是求职者在企业的初始选择中尤为重视的条件之一。而现阶段，小微型企业的薪酬与福利制度大都不完善，薪酬的制定缺乏科学依据，无法对员工起到激励与督促作用。从员工本身而言，容易对薪酬福利待遇方面存在不满而放弃小微型企业，转而选择一些规模相对较大的国企或外资企业，这也是小微型企业人力资源管理存在的主要问题。因此，小微型企业经营者及其人力资源管理人员应重视薪酬制度，不要让薪酬问题成为制约公司发展的那颗“老鼠屎”。
4 小微型企业人力资源工作发展的难点
4.1 人才引进困难
随着我国经济的快速发展，人民生活水平日益提高，各式各样的企业层出不穷，对人才的需求与日俱增。尽管我国人才市场规模巨大，然而面对人才市场选择方面的竞争，小微型企业依然存在许多不足。受限于自身的经营规模，小微型企业在进行人才选择时，往往要考虑成本，导致小微型企业陷入“工资低、招人难”的怪圈中。
4.2 人力资源工作专业化程度低
人力资源工作的专业化程度低，可能由于企业老板过于重视人才而引起的。众所周知，小微型企业由于各种原因，在进行人才引进时难以招到一些优秀人才，这导致员工素质参差不齐、工作效率低下等结果，进而影响到企业的效益。企业老板此时心急如焚，导致一些小微型企业，在有人力资源主管的情况下，老板依旧会亲自过问甚至主抓人力资源的工作，直至企业有一个完善的人力资源管理体系流程。归根结底，小微型企业老板对公司人才重视程度过高，反而破坏了原有的人力资源章程，进而影响公司的人力资源工作。
4.3 员工稳定性差
员工的稳定性差，主要是指小微型企业的员工工作不稳定、流动性强，工作的岗位变换快，甚至会频繁地“跳槽”，究其本因，主要是受以下两个方面的因素影响。
4.3.1 企业层面
小微型企业由于其规模较小、品牌美誉度较低、福利待遇较差等原因，导致在招聘时难以招到优秀人才，即使有少数优秀人才在初次职业选择时选择进入这样的公司，绝大多数也会因为工作环境、福利待遇、升值空间等各种各样的因素选择离职，从而导致了企业现有的员工普遍素质较低、能力较差。
4.3.2 员工层面
进入21世纪的第二个10年后，我国的人力资源市场渐渐地被90后甚至00后人才所占据，70后、80后多已进入企业管理层。90后、00后作为我国改革开放后经济快速发展阶段出生的年轻人，其从小的生活环境相较于80后、70后已经有了较大程度的改善，物质生活层面大都得到满足，使这一批年轻人在进行职业选择的过程中，不会再以收入作为考虑工作的唯一标准，甚至降低工资对工作选择的影响力。他们更多愿意追求工作环境的舒适、工作氛围的轻松与自由，从而导致了一些小微型企业的员工频繁更换自己的工作。
5 小微型企业人力资源工作的发展建议
5.1 战略层面
对于小微型企业而言，人力资源工作的改进应从战略层面开始，即公司的领导层要转变工作职能，从传统人力资源管理到战略人力资源管理的飞跃。
5.1.1 转变角色定位
对于传统的人力资源管理而言，其角色定位多居于行政辅助的位置。在企业内部多负责一些简单的人事管理工作，复杂些的企业或许会负责规划员工培训活动以及制定一些人事制度。但其主要定位，依旧是“以人为本”，实质也停留在人事管理的范畴之中，管理幅度狭窄，工作范围有限，极少涉及公司战略层面的决策和实施。战略性转变人力资源管理能够打破传统人力资源管理的局限性，把人力资源管理纳入企业战略决策层面，使人力资源管理日常的工作，逐步参与到企业的战略决策，传播人力资源管理技术，推动其他部门与企业员工的工作积极性，逐步成为企业CEO的“战略合作伙伴”。 5.1.2 主导思想转变
人力资源管理主导思想的转变，主要指小微型企业人力资源管理部门在进行管理工作的过程中，要变自己传统的“以人为本、为公司服务”的思想为“为客户服务”的思想。在进入21世纪后，我国市场经济进一步发展完善，小微型企业的业务也逐渐面向市场，这就要求企业要有明确的“客户”“产品”定位，面对纷繁复雜的客户群体，真正做到“对症下药”“量体裁衣”。而对于人力资源管理部门而言亦是如此，将公司的其他部门，看作其服务的“客户”，面对不同的部门制定符合其特点的、个性化的人力资源管理方式，因其“产品”不同而服务不同。
5.1.3 转变实施策略
小微型企业转变人力资源管理在实施策略，主要指非核心业务的外包工作。非核心业务的外包，指将某些常规性、非核心的管理实务外包给专门的人事机构去处理，而公司人力资源部门则集中更多精力为企业带来更大利益的核心业务。人力资源管理外包作为新经济时代全球化、网络化大背景下新衍生的概念，应该逐步为小微型企业所接受，因其节约成本、降低风险、利于企业职能建立等特点更加适合小微型企业尝试。随着我国金融业、服务业的进一步发展，企业人力资源外包将进一步为各类企业所接受。
5.2 执行层面
就小微型企业而言，人力资源工作战略层面的转变固然重要，但是这将是一个循序渐进的过程，显然更加棘手也更加关系到企业切身利益的，是人力资源管理执行层面的转变。
5.2.1 意识转变
（1）人力资源是企业核心竞争力。人力资源观念的出现，是小微型企业人力资源意识转变的第一步。将“人力”看作“资源”，而不是单纯的人事管理，这是小微型企业人力资源工作难迈出，却又必须迈出的第一步。人力资源一直都是企业核心竞争力的关键，只有不断提高人力资源水平，才能推动企业的进一步发展。作为小微型企业主，更应该站在更高层次看待问题，将企业的人力资源工作看作企业发展的核心问题，毕竟只有地基稳固，楼房的建设才会一帆顺风。
（2）杰出人才是企业的重要资产。人才意识的产生，是小微型企业人力资源意识转变最重要的一步。麦肯锡公司有一句名言：“杰出的人才是麦肯锡唯一的也是最重要的资产”。在麦肯锡眼中如此，在小微型企业更是如此。作为企业主，应该认识到一个杰出人才的作用，是远大于十个平庸员工的。
为了更好地解释这一观点，下面本文用一个简单的模型来说明。通过员工对公司贡献度评估，简单分为员工的素质（Personality）、岗位（Position）和绩效（Performance），这个模型简称为员工价值的“3P模型”。第一，我们给出评估项目的集合，假设为V（Value），则V={员工素质、员工岗位、员工绩效}={P1，P2，P3}。第二，因为对于小微型企业而言，其企业效益的最大化才是企业追求的最主要目标，因此可以将3个评估项目的权重分别设为0.2，0.2，0.6。则这个权重构成一个三列矩阵，用N表示，即N=（0.2，0.2，0.6）。第三，根据员工的教育背景简单地将工作人员的素质，即P1分为以下5个等级，按照总分10分进行评分，如表1所示。第四，将员工岗位P2按其对公司业绩的贡献度不同，分别按照行政岗8分，设计岗9分，销售岗10分进行打分计算。第五，跟P1、P2一样，将P3即员工业绩进行打分。以X公司为例，员工的表现因职位不同分为行政职位、设计岗位和销售业绩，由于其工作职能不同，按照不同方式打分。对于行政职位，通常用10分制进行日常工作，并让其他部门、所有员工和老板评分，如表2所示。同理，将设计岗员工，由老板和销售人员（市场评价）对其设计的产品进行打分，依然为10分制，如表3所示。但是由于老板和设计人员即市场所占的权重不同，其最后评价按照老板评分×0.3 设计人员评分×0.7计算设计岗员工的总分。对于销售岗员工，由于之前提到的，企业年人均产值为70万元人民币，将销售人员按其销售业绩用10分制进行打分，如表4所示。最后，计算所有员工的分数，根据之前设置的权重，计算公式V=0.2×P1 0.2×P2 0.6×P3，并将公司员工的得分由高到低进行排列。通过员工的得分表，量化说明了不同员工对于公司的贡献程度，也更加直观地说明了杰出人才对于企业的重要性。
通过以上模型的量化说明，可以发现人力资源的重要性，对于小微型企业主而言，建设精英团队至关重要。所谓精英团队，即汇集杰出人才、集合各种资源于一身的专业团队，该团队可以让人才释放最大能量，真正做到人尽其才。
5.2.2 员工关系
在新的市场经济体制下，企业的员工关系早已不是10年、20年前的简单雇佣与被雇佣的关系，而是逐渐发展转变成为合作伙伴关系。这种关系的变化要求企业拥有更高的人力资源管理能力。现在，小微型企业的人力资源管理不再是传统的、简单的、机械化的人事管理，还需要更高的情商和智商。顺应这一趋势，人力资源管理部门在绩效、薪酬和员工关系等方面都需要更加人性化、个性化。
5.2.3 企业发展
企业发展作为小微型企业效益的主要来源，一直被企业主所关注。而在新的人力资源管理形式下，企业发展与人力资源管理的关系也日益密切，这主要体现在企业与员工之间的关系，企业作为员工发展的平台，企业发展促进员工个人发展，通过员工的努力促进企业提升效益，正因为如此，员工将会更加努力地争取好的业绩，推动自身的发展进步，如此良性的循环，将有利于企业人力资源管理工作的顺利开展。
6 结 语
在当今的经济背景下，小微型企业已成为中国经济发展的不可替代的重要力量。而小微型企业的发展，除了国家政策的扶持、帮助外，还应重点关注小微型企业自身的发展。企业的竞争，归根结底还是人才的竞争，因此，对于小微型企业而言，只有解决好自身人力资源发展中出现的诸多问题，不断克服人力资源管理的困难，选择符合自身特点的人力资源管理发展路线，才能更好地促进企业的发展，不断成长。
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