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[摘要]就总承包模式中的土建工程的分包管理进行探讨，对于土建分包采用的模式和管理谈谈个人的见解。
[关键词]分包 管理 操作
中图分类号：TB1 文献标识码：A 文章编号：1671－7597(2008)1020175－01
随着我国经济的快速发展，新建工程的规模越来越大，很多大型工程采用总承包的模式进行建设。总承包模式是业主将整个工程项目全部发包给一家资质符合要求、报价合理的公司。本人所在的公司以水泥项目的总承包业务为主，工程内容包括设计、土建、设备、调试，属于EPC项目。
一、土建分包操作模式
土建专业在总包业务中占据工程量的1/3之多，土建工程成本控制好坏直接影响总承包的成败，所以公司对土建分包也是非常重视。目前国内土建资源方面也都是层层分包，即便是大型土建企业也早就把施工层分离出去，他们的工程也是分包，根据这个市场特点，我认为与其找大型土建企业由他们分包，不如直接找作业层进行分包，一来可以降低成本，二来方便我们的安全、质量和进度控制管理。当然，找小分包队伍也有很多缺点，在管理上要投入很多强有力的技术人员，在物力上要投入很多的机具，管理对象较多，管理的难度相对较大，但是通过多个项目的摸索，国内外总包项目都采用这种分包方式，基本上都是成功的。
在分包管理中遇到问题如下：
（一）分包商技术力量薄弱，有的连放线都放不准，模板加固与混凝土振捣都是凭着工人的经验来做，他们的管理人员也不熟悉国家技术规范，你跟他讲规范他说以前都是这样干的，这就要求我们的管理人员不仅要懂得按照规范进行验收，也要有现场施工过程的经验，做到施工过程管理，步步监督到位，强有力的控制好指标和尺寸，防止出现不可弥补的缺陷。遇到这样的 队伍，我们要有耐心，手把手培养分包队伍的技术实力。
（二）分包商经济实力弱，经常不愿投入，能用一吨钢管不用1.1吨，8米跨距2米高大梁，他敢把钢管间距放到1.5米以上。养护期没有到，他就敢偷偷的抽拆钢管，增加周转次数，为了节省人员，经常找兼职的混凝土养护人员，为了压低成本，工人经常是换了一班又一班，他们这样做都是只看到眼前利益，根本没有质量意识更忽视了安全，安全往往出在没有意识到上，我们现场一定要建立完善的混凝土浇筑检验制度，多个人员参与验收，防止出现重大质量安全事故。逐渐的培养分包商领导长远眼光，从各项服务和管理上扶持分包商，让分包商得到部分实惠，从而舍得投入，逐渐培养成为强大的自觉控制质量安全的分包商。
（三）分包商安全意识薄弱，绑钢筋不搭架子，没有外墙架，更不留操作面，安全帽也都是没有帽带的，工人不带安全帽安全带，老板视而不见，劳保鞋都是普通鞋，等等，我们安全管理人员说了不以为然，屡教不改的人员被罚款了，分包商老板认为我们的安全管理人员故意跟他过不去，所以对于这样的分包商，我们也只能采取说服教育和完善的安全制度管理来加以规范。
（四）分包商法律意识淡薄，在施工中对工人粗暴管理和拖欠工人工资等都属于法律意识淡薄范畴，工人罢工闹事基本都是因为上述原因，一旦出现打架斗殴或大面积罢工，都会对公司造成很坏的影响和后果，我们必须要经常关心分包商及工人，消除工人的不安情绪，牢牢把握工资发放的情况，确保工人都能拿到足额的工资。
二、处理好总包与分包的关系
在施工中，不管是总包方还是分包方都追求利润为目的，因此，单纯考虑一方的利益的合作关系是进行不下去的，总包方和分包方只能是合作共赢的联盟关系。总包方与分包方应本着长期合作、优势互补、诚信互利的原则进行合作。同时，拥有稳定、高效的分包队伍对我们的市场竞争力也是一个极大的提升。
（一）作为总包商我们与分包商属于合同上平等关系，我们绝对不能有高高在上的感觉，工程是靠分包商干的，如果他们干不好或者出了安全事故，一样还是我们总包商的责任，分包商的实力弱，我们需要从技术、从经验、从机具、从财力等多方面给予支持，让分包商没有任何负担一门心思干活，这样对整个工程的进度和质量都有很大的促进作用。
（二）做好服务管理，分包商主要工作是干好工程，但是这里也需要我们的大力支持，我们对于分包商遇到的问题要当成自己的问题来解决，所以我们的管理一定要做好服务，尽快尽早解决分包商的问题，帮助他们也成就我们自己的事业。
三、对土建分包操作的具体做法
（一）把好分包队伍的选择关。我们在选择分包方是必须小心谨慎，尽量选择资质、信用、技术能力、资金实力强的分包商。如果是没有合作过的分包商，不光要考察其文字资料，一定要考察其施工过的实体项目。
（二）确保分包队伍的利润。在分包价格方面，我们也需要听取分包单位的意见，应当考虑分包方在具体项目建设中的经营风险。我方确定的分包价格，应当让分包方感觉到自身能够赢利。我们实施的项目控制了土建的主材费用，包括钢筋、混凝土都是我们供应。剩余给分包商的是占工程造价25%-30%的人工费用。我们目前的土建分包基本上是属于劳务分包性质，因此分包商的赢利空间不是很大。只有保证了分包商的利润空间，他才会投入充足的人力和物力资源，就会长期的承揽我们的工程业务，形成我们稳定的土建分包队伍。
（三）为分包商提供必要的培训。对于所建项目的工艺特点，土建施工次序及侧重点，土建分包队伍或许了解一部分，或许完全不明白，我们与分包商一旦签订了分包合同，就要尽可能的为分包商提供相关的培训工作，首先在安全方面，对分包商也进行必要的培训。其次对其管理人员做相关的工艺方面的培训，使其知道所建项目的工作重点。一方面可以帮助分包商顺利完成任务，另一方面可以建立良好的形象。
（四）做好现场服务工作。现在我们雇用的分包队伍，有自己的施工能力，但在管理和技术上仍然有欠缺，这就需要我们的管理人员盯在现场，为分包商提供好现场服务和技术支持工作。现场管理人员对施工过程中出现的问题要快速反应，积极帮助分包商在材料、机械、人员方面进行组织，主动的为分包商去考虑问题。在做好现场工作的同时，协调好各分包商、业主、监理的关系。需要检查验收时随叫随到，缩短工序间隙，加快进度，减少人员机械窝工。
（五）做好后勤保障工作。由于分包商承担着整个项目建设中最艰巨、最基本的生产任务，我方应抓好分包商的后勤保障工作，使其全身心地投入到施工生产中。在生活上给予关心，尽可能的提供良好的饮食和起居条件，保证施工生产人员有充沛的精力进入到施工生产中。
总之，只有分包赢了，总包才能赢。为分包做好服务工作和技术支持，让分包创造更大的产值，也是为我们总包方创造更多的利润。与分包方建立好牢固的合作关系，才能提升总包方的竞争力，这样的企业才是有发展的企业。
参考文献：
[1]《土建工程项目管理指导手册》，编委会，工程技术出版社，2007.5.
[2]《用市场经济的手段解决包工头问题》，孙进，建筑经济，2008年第1期.
[关键词]分包 管理 操作
中图分类号：TB1 文献标识码：A 文章编号：1671－7597(2008)1020175－01
随着我国经济的快速发展，新建工程的规模越来越大，很多大型工程采用总承包的模式进行建设。总承包模式是业主将整个工程项目全部发包给一家资质符合要求、报价合理的公司。本人所在的公司以水泥项目的总承包业务为主，工程内容包括设计、土建、设备、调试，属于EPC项目。
一、土建分包操作模式
土建专业在总包业务中占据工程量的1/3之多，土建工程成本控制好坏直接影响总承包的成败，所以公司对土建分包也是非常重视。目前国内土建资源方面也都是层层分包，即便是大型土建企业也早就把施工层分离出去，他们的工程也是分包，根据这个市场特点，我认为与其找大型土建企业由他们分包，不如直接找作业层进行分包，一来可以降低成本，二来方便我们的安全、质量和进度控制管理。当然，找小分包队伍也有很多缺点，在管理上要投入很多强有力的技术人员，在物力上要投入很多的机具，管理对象较多，管理的难度相对较大，但是通过多个项目的摸索，国内外总包项目都采用这种分包方式，基本上都是成功的。
在分包管理中遇到问题如下：
（一）分包商技术力量薄弱，有的连放线都放不准，模板加固与混凝土振捣都是凭着工人的经验来做，他们的管理人员也不熟悉国家技术规范，你跟他讲规范他说以前都是这样干的，这就要求我们的管理人员不仅要懂得按照规范进行验收，也要有现场施工过程的经验，做到施工过程管理，步步监督到位，强有力的控制好指标和尺寸，防止出现不可弥补的缺陷。遇到这样的 队伍，我们要有耐心，手把手培养分包队伍的技术实力。
（二）分包商经济实力弱，经常不愿投入，能用一吨钢管不用1.1吨，8米跨距2米高大梁，他敢把钢管间距放到1.5米以上。养护期没有到，他就敢偷偷的抽拆钢管，增加周转次数，为了节省人员，经常找兼职的混凝土养护人员，为了压低成本，工人经常是换了一班又一班，他们这样做都是只看到眼前利益，根本没有质量意识更忽视了安全，安全往往出在没有意识到上，我们现场一定要建立完善的混凝土浇筑检验制度，多个人员参与验收，防止出现重大质量安全事故。逐渐的培养分包商领导长远眼光，从各项服务和管理上扶持分包商，让分包商得到部分实惠，从而舍得投入，逐渐培养成为强大的自觉控制质量安全的分包商。
（三）分包商安全意识薄弱，绑钢筋不搭架子，没有外墙架，更不留操作面，安全帽也都是没有帽带的，工人不带安全帽安全带，老板视而不见，劳保鞋都是普通鞋，等等，我们安全管理人员说了不以为然，屡教不改的人员被罚款了，分包商老板认为我们的安全管理人员故意跟他过不去，所以对于这样的分包商，我们也只能采取说服教育和完善的安全制度管理来加以规范。
（四）分包商法律意识淡薄，在施工中对工人粗暴管理和拖欠工人工资等都属于法律意识淡薄范畴，工人罢工闹事基本都是因为上述原因，一旦出现打架斗殴或大面积罢工，都会对公司造成很坏的影响和后果，我们必须要经常关心分包商及工人，消除工人的不安情绪，牢牢把握工资发放的情况，确保工人都能拿到足额的工资。
二、处理好总包与分包的关系
在施工中，不管是总包方还是分包方都追求利润为目的，因此，单纯考虑一方的利益的合作关系是进行不下去的，总包方和分包方只能是合作共赢的联盟关系。总包方与分包方应本着长期合作、优势互补、诚信互利的原则进行合作。同时，拥有稳定、高效的分包队伍对我们的市场竞争力也是一个极大的提升。
（一）作为总包商我们与分包商属于合同上平等关系，我们绝对不能有高高在上的感觉，工程是靠分包商干的，如果他们干不好或者出了安全事故，一样还是我们总包商的责任，分包商的实力弱，我们需要从技术、从经验、从机具、从财力等多方面给予支持，让分包商没有任何负担一门心思干活，这样对整个工程的进度和质量都有很大的促进作用。
（二）做好服务管理，分包商主要工作是干好工程，但是这里也需要我们的大力支持，我们对于分包商遇到的问题要当成自己的问题来解决，所以我们的管理一定要做好服务，尽快尽早解决分包商的问题，帮助他们也成就我们自己的事业。
三、对土建分包操作的具体做法
（一）把好分包队伍的选择关。我们在选择分包方是必须小心谨慎，尽量选择资质、信用、技术能力、资金实力强的分包商。如果是没有合作过的分包商，不光要考察其文字资料，一定要考察其施工过的实体项目。
（二）确保分包队伍的利润。在分包价格方面，我们也需要听取分包单位的意见，应当考虑分包方在具体项目建设中的经营风险。我方确定的分包价格，应当让分包方感觉到自身能够赢利。我们实施的项目控制了土建的主材费用，包括钢筋、混凝土都是我们供应。剩余给分包商的是占工程造价25%-30%的人工费用。我们目前的土建分包基本上是属于劳务分包性质，因此分包商的赢利空间不是很大。只有保证了分包商的利润空间，他才会投入充足的人力和物力资源，就会长期的承揽我们的工程业务，形成我们稳定的土建分包队伍。
（三）为分包商提供必要的培训。对于所建项目的工艺特点，土建施工次序及侧重点，土建分包队伍或许了解一部分，或许完全不明白，我们与分包商一旦签订了分包合同，就要尽可能的为分包商提供相关的培训工作，首先在安全方面，对分包商也进行必要的培训。其次对其管理人员做相关的工艺方面的培训，使其知道所建项目的工作重点。一方面可以帮助分包商顺利完成任务，另一方面可以建立良好的形象。
（四）做好现场服务工作。现在我们雇用的分包队伍，有自己的施工能力，但在管理和技术上仍然有欠缺，这就需要我们的管理人员盯在现场，为分包商提供好现场服务和技术支持工作。现场管理人员对施工过程中出现的问题要快速反应，积极帮助分包商在材料、机械、人员方面进行组织，主动的为分包商去考虑问题。在做好现场工作的同时，协调好各分包商、业主、监理的关系。需要检查验收时随叫随到，缩短工序间隙，加快进度，减少人员机械窝工。
（五）做好后勤保障工作。由于分包商承担着整个项目建设中最艰巨、最基本的生产任务，我方应抓好分包商的后勤保障工作，使其全身心地投入到施工生产中。在生活上给予关心，尽可能的提供良好的饮食和起居条件，保证施工生产人员有充沛的精力进入到施工生产中。
总之，只有分包赢了，总包才能赢。为分包做好服务工作和技术支持，让分包创造更大的产值，也是为我们总包方创造更多的利润。与分包方建立好牢固的合作关系，才能提升总包方的竞争力，这样的企业才是有发展的企业。
参考文献：
[1]《土建工程项目管理指导手册》，编委会，工程技术出版社，2007.5.
[2]《用市场经济的手段解决包工头问题》，孙进，建筑经济，2008年第1期.