论文部分内容阅读
摘要：马克思的成本理论认为，成本是商业价值（C V M）中的（C V）部分，即商品生产中耗费的物化劳动和人力资源的货币表现。那么，对于企业来说，产品利润低了，采取一切手段压缩成本，利润是否就能涨上去呢？下面，参考迈克尔·波特分析框架，试进入工业企业内部的基本价值链中的有关环节，浅谈一下企业成本管理的误区与解锁。
关键词：基本价值链;成本管理;利润
迈克尔·波特分析框架由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分析法”，指企业价值创造过程中一系列不相同但相互关联的价值活动的总和。这些价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差[1]。
一、工业企业成本管理存在的误区
（一）进货作业：为压低原料的采购成本，不惜以次充好
20世纪90年代至2008年金融危机之前的经济黄金时代，珠江三角洲一带的工业企业（尤其私营企业和外资企业），因土地、工资、税收等宽松政策的带动，经济蓬勃增长，企业数量如雨后春笋。当时的工业企业成本相对今天来说相对较低，利润率相当高，在鼎盛时期，几乎是有资金设厂有产品销路的企业都能赚取高额利润。但是，目前的经济格局已经发生重大改变：全球经济增长放缓，国际贸易环境改变，国际间的贸易摩擦不断，土地资源减少、人工费用上涨以及环保要求的提高等等因素，工业低端产业纷纷转移甚至倒闭。一些从浪潮中淘下来位于中端产业链的企业，一味想压低成本，尤其是压低原料的采购成本，不惜以次充好，指望生产出来的产品从外表和性能上蒙混过关。但事实上，有类似做法的企业的后果大致只能这样：劣质原材料只能生产劣质的产品，劣质的产品只能遭到客户的退货、索赔，企业辛苦积累的声誉、客户资源毁于一旦。企业使用这种方法来减低成本，表面上销售毛利率是提高了，但是，利润去哪里了呢？产品利润消耗在退款、赔付以及后续的违约成本上，企业的利润是不可能因此而兑现的，企业甚至因此而走向破产。不少百年知名企业因为原料作假而毁于一旦。
（二）生产作业：偷工减料，或不当删减必要的工序和检测环节
有的工业企业为了压低成本，不合理地削减必要的产品生产工序，这势必也会影响产品的质量。而这种影响往往比较隐性，特别是一些技术含量高的高端产品，因生产工序不当削减而埋下的安全隐患并不显而易见。按照既定的流程，产品销售完成，当年因削减工序而压减成本增加的利润已经完成。但是，这是一项严重透支未来年度利润的行为。K公司为建筑用减震器生产商，并负责为客户进行安装。该公司在安装好减震器后交付给客户前，对已安装的设备进行检测，发现产品不达标。为节省拆卸重组再检测的成本，将有关检测记录进行了篡改，把数值改到标准数值以内，完成交付。因此导致违规产品和相关装置已被用于包括核电站、奥运会和残奥会比赛场馆等在内的建筑物，事态非常严重。飞机制造巨头B公司为某款机型节省油耗而不当修改发动机的外形而产生安全隐患，但为节约成本仅对该款机型开发了新系统作为补丁，并没有重设机型或者对安全隐患问题进行足够的安全测试，该机型空难频发。B公司的股价因此被大幅拉低，且影响了未来几年的预计利润。
（三）售后服务：企业不屑应对或无力应对
作为企业基本价值链的最末环节，往往不被垄断型企业或者中小生产企业重视，具体原理大致有四点：一是企业经营者短视，认为货物已经销售出去，销售货款已经收回，利润实现了，业务就结束了，没有必要再花精力在后续的售后环节。这种情况发生在大型垄断企业中比较多，因为其是买方市场，同业竞争比较少。但是，垄断一旦打破，是否重视售后就是企业能否抢占客源的关键因素之一。二是售后环节不专业，买方的具体售后问题没有得到妥善解决。三是售后的问题没有及时反馈到生产业务部门，或者生产业务部门没有对后续的技术问题给予改进。四是由于企业上述三个环节的原因，造成产品问题太多，企业售后无力应对。
二、撬动企业利润增长，得先从打造好企业内部的基本价值链着手
（一）统筹谋划进货作业，合理减少成本
1.拓宽采购途径，合理减少原材料成本
面对全球贸易中的不稳定因素，企业更应该开拓自己的采购网络，保持敏锐的商业和政治嗅觉，不依赖单一的供应渠道，给企业多留备胎。为了减低日后原料上涨的风险或外汇变动等风险，可以在条件成熟的情况下考虑采用期货买入套期保值。
2.做好供應链管理，与供应商共享原料开发成果
对于采购原料或部件涉及高端技术的情况，企业可以考虑与上游企业合作开发，共享技术成果，也可以考虑与技术研究机构或高校联合开发技术。对于没有科研部门的企业，一方面可以节约开发技术的人力资源成本，另一方面又可以摆脱过分依赖拥有核心技术的供应商（在中美贸易摩擦情况下，尤其要考虑涉及外国供应商的制约）。
3. 加强生产规划管理，准确计算合理的原料存货量
结合收集的订单数据及上期生产耗料情况以及原料材料采购时间、仓储运输成本等因素，合理规划每期原料的采购数量及保有数量。既要做到在合理时间内备足订单生产量的材料存量，又要考虑合理的订单追加的备料，更要考虑原料采购价格的波动情况，保障生产订单的交货及时率的同时保障合理的库存周转率，这样的进货成本压减才真正具有价值。
4. 加强原料采购检测，合理保证原料合格率
首先将供应商或共同合作方按历史交易等综合评价，划分若干等级，按不同等级采取不同的采购检验率。对于首次交易的供应商，可以参考征信网查询的结果综合评价，核定采购检验率。有条件的企业，可以采取先进的技术进行批量扫描验货，减少存货查验人工成本，提高检验准确率。 （二）科学生产作业，优化作业流程，提高生产作业链的管理
1.科学设计生产作业流程，减少无价值的环节
统筹核算产品生产作业链每个环节，分析每个环节的耗能与产出关系，科学取舍，合并或削减与产出相关系数低的环节。生产高端产品企业可以考虑将非核心业务发包给第三方企业代工，加强产品质量监控，减少中间环节的管理成本和人力资源成本。
2.严把产品质量关
产品质量是企业利润的核心保障。企业必须根据行业标准以及客户的要求，严格控制产成品合格率。执行作业链流程溯源制度，严格把好产品的验收入库关。
3.顺应经济格局变化，在劳动密集型或高危产业，适时引入人工智能和产业机器人。引入机器人和人工智能的同时，必须做好充足的备份应急预案，保障生产安全有序。对于因此而裁减的人员，一定要按劳动法的规定给予妥善安排。
（三）处理好沉没成本和未来成本
1.客观看待沉没成本、果断切割瘦狗产品
对于没有市场发展前景的产品，即使前期投入固定成本较多，或者现时阶段保有利润，也要果断切割，迅速处理原有产品，将可回笼的资金投入其他有前景的产品生产。
2. 前瞻远瞻，未雨绸缪，敢于为企业前景支出成本
经济贸易格局多变，市场风险日益加深。如果过分依赖外源供应商，将会处于被动状态，甚至被淘汰出局。未来成本就是为企业实现长远利润而提前谋划的开发成本等。在应对未来成本这方面，通信类跨国大企业H公司就做得比较漂亮。2019年5月，A国对H以及关联公司等实施“实体清单”出口管制，H公司不能在未经批准的情况下从A国企业购买元件。此前，市场上有关通信类高端的芯片核心技术掌握在A国手中。面对“实体清单”管理，H公司从容应对，在接受法媒采访时表示其消费类设备将在2019、2020两年时间内实现自主研发，摆脱对A国的技术依赖。H公司之所以能够如此淡定，原因就在于H公司早已在多年以前已经做好危机应对部署，为产品所需的较高技术内核的元器件和核心技术进行研发，实行采购与研究并行，布局好备胎，不依赖外方，一直注重科技创新与技术专利保护。
（四）做好售后环节，兼顾企业利润、商业信用以及社保责任
售后服务是企业基本价值链的最末环节，也是企业价值创造的环节。做好产品售后服务工作不仅能保障企业的利润实现，保有客户资源，履行社会责任，传递社会正面能量，还能创造企业的无形资产——企业的良好商誉。做好企业售后服务至少需要以下两方面：一个机制，两类专业团队支持。
1.一个畅通的售后反馈机制
售后產品的综合后续问题需要有一个畅通便捷的通道，及时反馈给企业的技术部门、市场营销部门以及企业高级管理层，以便各相关部门能针对问题进行改进、创新以及企业战略布局。
2.两个专业团队，一个是专业的技术团队，一个是市场公关团队
专业技术团队主要负责解决售后产品的检测、维护以及大型设备类产品的保养服务等。
公关团队主要负责客户售后问题协调，以及解决产品的社会公众知情权问题。两个团队也是反馈机制的一环，所处理的信息必须同步传达到管理层。
三、结语
工业企业利润实现的完整路径包含生产、销售等多个必要环节，企业成本管理必须贯彻始终。质量是企业的生命，在坚守这条“生命线”的同时，要算好成本账，最大限度地使企业实现利润最大化;但在追求利润时，一定不能无原则无底线地削减必要的成本而忘了质量这条“生命线”。否则，这样做的结果，必然是饮鸩止渴，断送企业的生命。
参考文献：
[1] 财政部会计资格评价中心. 高级会计实务 [M]. 北京：经济科学出版社，2019：275-277.
关键词：基本价值链;成本管理;利润
迈克尔·波特分析框架由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分析法”，指企业价值创造过程中一系列不相同但相互关联的价值活动的总和。这些价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差[1]。
一、工业企业成本管理存在的误区
（一）进货作业：为压低原料的采购成本，不惜以次充好
20世纪90年代至2008年金融危机之前的经济黄金时代，珠江三角洲一带的工业企业（尤其私营企业和外资企业），因土地、工资、税收等宽松政策的带动，经济蓬勃增长，企业数量如雨后春笋。当时的工业企业成本相对今天来说相对较低，利润率相当高，在鼎盛时期，几乎是有资金设厂有产品销路的企业都能赚取高额利润。但是，目前的经济格局已经发生重大改变：全球经济增长放缓，国际贸易环境改变，国际间的贸易摩擦不断，土地资源减少、人工费用上涨以及环保要求的提高等等因素，工业低端产业纷纷转移甚至倒闭。一些从浪潮中淘下来位于中端产业链的企业，一味想压低成本，尤其是压低原料的采购成本，不惜以次充好，指望生产出来的产品从外表和性能上蒙混过关。但事实上，有类似做法的企业的后果大致只能这样：劣质原材料只能生产劣质的产品，劣质的产品只能遭到客户的退货、索赔，企业辛苦积累的声誉、客户资源毁于一旦。企业使用这种方法来减低成本，表面上销售毛利率是提高了，但是，利润去哪里了呢？产品利润消耗在退款、赔付以及后续的违约成本上，企业的利润是不可能因此而兑现的，企业甚至因此而走向破产。不少百年知名企业因为原料作假而毁于一旦。
（二）生产作业：偷工减料，或不当删减必要的工序和检测环节
有的工业企业为了压低成本，不合理地削减必要的产品生产工序，这势必也会影响产品的质量。而这种影响往往比较隐性，特别是一些技术含量高的高端产品，因生产工序不当削减而埋下的安全隐患并不显而易见。按照既定的流程，产品销售完成，当年因削减工序而压减成本增加的利润已经完成。但是，这是一项严重透支未来年度利润的行为。K公司为建筑用减震器生产商，并负责为客户进行安装。该公司在安装好减震器后交付给客户前，对已安装的设备进行检测，发现产品不达标。为节省拆卸重组再检测的成本，将有关检测记录进行了篡改，把数值改到标准数值以内，完成交付。因此导致违规产品和相关装置已被用于包括核电站、奥运会和残奥会比赛场馆等在内的建筑物，事态非常严重。飞机制造巨头B公司为某款机型节省油耗而不当修改发动机的外形而产生安全隐患，但为节约成本仅对该款机型开发了新系统作为补丁，并没有重设机型或者对安全隐患问题进行足够的安全测试，该机型空难频发。B公司的股价因此被大幅拉低，且影响了未来几年的预计利润。
（三）售后服务：企业不屑应对或无力应对
作为企业基本价值链的最末环节，往往不被垄断型企业或者中小生产企业重视，具体原理大致有四点：一是企业经营者短视，认为货物已经销售出去，销售货款已经收回，利润实现了，业务就结束了，没有必要再花精力在后续的售后环节。这种情况发生在大型垄断企业中比较多，因为其是买方市场，同业竞争比较少。但是，垄断一旦打破，是否重视售后就是企业能否抢占客源的关键因素之一。二是售后环节不专业，买方的具体售后问题没有得到妥善解决。三是售后的问题没有及时反馈到生产业务部门，或者生产业务部门没有对后续的技术问题给予改进。四是由于企业上述三个环节的原因，造成产品问题太多，企业售后无力应对。
二、撬动企业利润增长，得先从打造好企业内部的基本价值链着手
（一）统筹谋划进货作业，合理减少成本
1.拓宽采购途径，合理减少原材料成本
面对全球贸易中的不稳定因素，企业更应该开拓自己的采购网络，保持敏锐的商业和政治嗅觉，不依赖单一的供应渠道，给企业多留备胎。为了减低日后原料上涨的风险或外汇变动等风险，可以在条件成熟的情况下考虑采用期货买入套期保值。
2.做好供應链管理，与供应商共享原料开发成果
对于采购原料或部件涉及高端技术的情况，企业可以考虑与上游企业合作开发，共享技术成果，也可以考虑与技术研究机构或高校联合开发技术。对于没有科研部门的企业，一方面可以节约开发技术的人力资源成本，另一方面又可以摆脱过分依赖拥有核心技术的供应商（在中美贸易摩擦情况下，尤其要考虑涉及外国供应商的制约）。
3. 加强生产规划管理，准确计算合理的原料存货量
结合收集的订单数据及上期生产耗料情况以及原料材料采购时间、仓储运输成本等因素，合理规划每期原料的采购数量及保有数量。既要做到在合理时间内备足订单生产量的材料存量，又要考虑合理的订单追加的备料，更要考虑原料采购价格的波动情况，保障生产订单的交货及时率的同时保障合理的库存周转率，这样的进货成本压减才真正具有价值。
4. 加强原料采购检测，合理保证原料合格率
首先将供应商或共同合作方按历史交易等综合评价，划分若干等级，按不同等级采取不同的采购检验率。对于首次交易的供应商，可以参考征信网查询的结果综合评价，核定采购检验率。有条件的企业，可以采取先进的技术进行批量扫描验货，减少存货查验人工成本，提高检验准确率。 （二）科学生产作业，优化作业流程，提高生产作业链的管理
1.科学设计生产作业流程，减少无价值的环节
统筹核算产品生产作业链每个环节，分析每个环节的耗能与产出关系，科学取舍，合并或削减与产出相关系数低的环节。生产高端产品企业可以考虑将非核心业务发包给第三方企业代工，加强产品质量监控，减少中间环节的管理成本和人力资源成本。
2.严把产品质量关
产品质量是企业利润的核心保障。企业必须根据行业标准以及客户的要求，严格控制产成品合格率。执行作业链流程溯源制度，严格把好产品的验收入库关。
3.顺应经济格局变化，在劳动密集型或高危产业，适时引入人工智能和产业机器人。引入机器人和人工智能的同时，必须做好充足的备份应急预案，保障生产安全有序。对于因此而裁减的人员，一定要按劳动法的规定给予妥善安排。
（三）处理好沉没成本和未来成本
1.客观看待沉没成本、果断切割瘦狗产品
对于没有市场发展前景的产品，即使前期投入固定成本较多，或者现时阶段保有利润，也要果断切割，迅速处理原有产品，将可回笼的资金投入其他有前景的产品生产。
2. 前瞻远瞻，未雨绸缪，敢于为企业前景支出成本
经济贸易格局多变，市场风险日益加深。如果过分依赖外源供应商，将会处于被动状态，甚至被淘汰出局。未来成本就是为企业实现长远利润而提前谋划的开发成本等。在应对未来成本这方面，通信类跨国大企业H公司就做得比较漂亮。2019年5月，A国对H以及关联公司等实施“实体清单”出口管制，H公司不能在未经批准的情况下从A国企业购买元件。此前，市场上有关通信类高端的芯片核心技术掌握在A国手中。面对“实体清单”管理，H公司从容应对，在接受法媒采访时表示其消费类设备将在2019、2020两年时间内实现自主研发，摆脱对A国的技术依赖。H公司之所以能够如此淡定，原因就在于H公司早已在多年以前已经做好危机应对部署，为产品所需的较高技术内核的元器件和核心技术进行研发，实行采购与研究并行，布局好备胎，不依赖外方，一直注重科技创新与技术专利保护。
（四）做好售后环节，兼顾企业利润、商业信用以及社保责任
售后服务是企业基本价值链的最末环节，也是企业价值创造的环节。做好产品售后服务工作不仅能保障企业的利润实现，保有客户资源，履行社会责任，传递社会正面能量，还能创造企业的无形资产——企业的良好商誉。做好企业售后服务至少需要以下两方面：一个机制，两类专业团队支持。
1.一个畅通的售后反馈机制
售后產品的综合后续问题需要有一个畅通便捷的通道，及时反馈给企业的技术部门、市场营销部门以及企业高级管理层，以便各相关部门能针对问题进行改进、创新以及企业战略布局。
2.两个专业团队，一个是专业的技术团队，一个是市场公关团队
专业技术团队主要负责解决售后产品的检测、维护以及大型设备类产品的保养服务等。
公关团队主要负责客户售后问题协调，以及解决产品的社会公众知情权问题。两个团队也是反馈机制的一环，所处理的信息必须同步传达到管理层。
三、结语
工业企业利润实现的完整路径包含生产、销售等多个必要环节，企业成本管理必须贯彻始终。质量是企业的生命，在坚守这条“生命线”的同时，要算好成本账，最大限度地使企业实现利润最大化;但在追求利润时，一定不能无原则无底线地削减必要的成本而忘了质量这条“生命线”。否则，这样做的结果，必然是饮鸩止渴，断送企业的生命。
参考文献：
[1] 财政部会计资格评价中心. 高级会计实务 [M]. 北京：经济科学出版社，2019：275-277.