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【摘要】 在全球化市场竞争中，企业发展受到不确定性因素的影响很多，本文以IBM公司的变革为例，结合吉姆·柯林斯先生的部分观点，论述了成为高瞻远瞩公司的部分条件，总结了公司领袖对于企业变革的重要作用，探讨了其走出困境，重夺行业领先地位的关键举措。
【关键词】 企业变革；企业领袖；竞争战略
提起IBM，人们无不产生这样的印象：它是计算机世界之牛耳，它被视为整个美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。这个奇特而伟大的公司通过老沃森和小沃森的领导，蒸蒸日上。甚至可以说IBM前三十年的历史就是整个IT行业的历史，它创造了世界上第一台计算机，它引导“阿波罗14号”和“阿波罗15号”飞船成功登月……世界因为有了IBM而變得更加精彩。
然而这个伟大的“蓝色巨人”在20世纪末却遭遇了异常的劫难。公司业务停滞不前，产品本身也在走下坡路，进入者虎视眈眈……很多媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。
就是在这样的情形下，郭士纳入主IBM，从此郭士纳的名字永远和IBM的历史捆绑在了一起。
根据吉姆·柯林斯先生的观点，要想成为一个高瞻远瞩的领袖公司，首先必须破除12个迷思，其中一个就是“公司要礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革”。似乎公司内部成长起来的CEO更能够了解公司的情况，能够更好的把握陷入困境的原因。虽然这个结论也经过了吉姆·柯林斯先生的大量论证，然而，IBM却是一个例外。
郭士纳最早与麦肯锡咨询公司结缘，之后入主美国运通公司，又于1914年接任IBM总裁一职。或许这对吉姆·柯林斯先生来说完全是不可想象的：一个外来人士怎么能够在最短的时间里带领IBM走出困境？何况郭士纳是一个完全没有计算机技术背景的人，是一个彻彻底底的与计算机行业绝缘的人。可是他做到了，他挽救了整个美国的梦想。
实际上，企业变革的成功，从根本来说不是由领导变革的领袖是内部人士还是外部人士决定的，而是这位被委以重任的领袖能否真正的了解到公司的症结，制定切实可行的改革战略以及能够突破种种障碍，将战略强有力的执行下去。
同样是挽救公司命运的改革家，杰克·韦尔奇是彻头彻尾的通用人，他的一生都奉献给了美国通用，通用公司也因为他而昂首向前，但是郭士纳的到来同样开启了IBM发展的大门。
郭士纳面对IBM是有巨大压力的，虽然在战略和文化层面推行改革，是他在美国运通公司和RJR十分擅长的事情，然而IBM当时的情况比他想象中的还要糟糕：IBM拥有太多的智慧但思想仍然守旧；公司机构臃肿，责权不明，无法统一领导；每个人都想榨取S/390的最后一滴血但电脑主机业务本身却在急剧下降；外媒不切实际的报道；将公司尽快的分割成几个独立的事业部，似乎是共同的呼声……
很明显，郭士纳的处境确实非常糟糕。到公司各部去实地考察成为他入主IBM之后的第一个重要决定。通过实地调查，他不得不接受一个残酷的事实：之前由IBM牢牢把持的计算机行业的进入壁垒已被成功打破，进入者风起云涌，产品之间的差异性和可替代性正一步步的将IBM逼上绝路。IBM在新的竞争情势下，不得不调整竞争战略。
第一，正确看待价格战。日立公司、富士通公司生产的同类产品的价格比IBM要低30%～40%，这就意味着IBM必须在短期内尽快降低产品价格，以维持原有客户基础或者进一步争取新的客户，否则，顾客出于生产成本的考虑等多方面因素，放弃IBM产品是一种必然的选择。郭士纳也认识到现在要做的是尽快解决问题，而不是回避问题，因此他将公司电脑主机下调至同类产品价格，因为这些重要的客户既可以成就IBM，也可以把它毁掉，价格战成为当时扭转公司命运的第一步。
第二，保存核心，刺激进步。公司的成功和发展需要正确分析其优势和劣势，然而要想得出准确的结论却非易事。当时很多人士包括IBM的很多高层经理们都认为IBM失败的一个重要原因就是没有进入个人电脑业务，IBM的精英们一觉醒来，却发现人们已经更多的爱上了台式电脑。IBM需要一个远景规划，但是26位高级经理们齐聚一堂，却各执一词，他们虽是有洞见的，却提不出几个真正的战略问题供大家讨论。在经过多种调查之后，郭士纳制定了IBM的关键战略【1】：保持公司的完整性，确保公司不分立；在投资电脑主机业务；保留核心半导体技术业务；保证基本的研发预算；一切以客户为导向，把IBM转变为一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以流程为驱动力的企业。这项战略规划在某成程度上来说是对沃森传统的回归，但却使困境中的IBM明确了方向。
第三，以客户为中心，重塑IBM企业文化。企业文化虽是一种无形的文化氛围，但对组织却有着深刻的影响，“它是企业组织深层的特质，根植于企业一切活动中，是企业的灵魂。”【2】很多人都会认为企业文化只是企业成功的一部分，其他诸如战略、销售、财务等似乎看起来比企业文化更具有决定作用。然而郭士纳也深信一点：公司文化并不仅仅是游戏的一个方面——它就是游戏本身。因为一个成功的组织，它的生命和存在时间比在职期间的任何一个人都要长得多，公司文化不应该仅仅是某一个人意识和影子的延伸，而更应该是一种制度化的、自觉不自觉的行为规范，他把这些价值观总结为三点，也即是郭士纳所说的“基本信仰”【3】：精益求精、高品质的客户服务、尊重个人。
在这些基本信仰的引导下，IBM最终改变了长久以来的统一着装，开始变得更加尊重个性释放，以前每隔四五年才能推出的新产品现在平均仅需18个月甚至更快，产品的生产和研发周期都大大的缩短，并且通过公司改革，扁平的组织结构也使得公司新产品的推出过程更加的便捷和顺利，对“尊重个人”的重新解读也成功的消解了从前由于尊重个人而引发的一系列问题等等。
困境中的IBM通过整体的改革重塑了组织内部的各种规范，成为IT历史中永恒的绚烂奇葩。
注释
［1］[美]郭士纳.谁说大象不能跳舞[M].中信出版社，2010，59，144
［2］［3］王水嫩.企业文化理论与实务[M].北京大学出版社&中国农业大学出版社，2010，171
（作者单位：山东师范大学文学院）
【关键词】 企业变革；企业领袖；竞争战略
提起IBM，人们无不产生这样的印象：它是计算机世界之牛耳，它被视为整个美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。这个奇特而伟大的公司通过老沃森和小沃森的领导，蒸蒸日上。甚至可以说IBM前三十年的历史就是整个IT行业的历史，它创造了世界上第一台计算机，它引导“阿波罗14号”和“阿波罗15号”飞船成功登月……世界因为有了IBM而變得更加精彩。
然而这个伟大的“蓝色巨人”在20世纪末却遭遇了异常的劫难。公司业务停滞不前，产品本身也在走下坡路，进入者虎视眈眈……很多媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。
就是在这样的情形下，郭士纳入主IBM，从此郭士纳的名字永远和IBM的历史捆绑在了一起。
根据吉姆·柯林斯先生的观点，要想成为一个高瞻远瞩的领袖公司，首先必须破除12个迷思，其中一个就是“公司要礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革”。似乎公司内部成长起来的CEO更能够了解公司的情况，能够更好的把握陷入困境的原因。虽然这个结论也经过了吉姆·柯林斯先生的大量论证，然而，IBM却是一个例外。
郭士纳最早与麦肯锡咨询公司结缘，之后入主美国运通公司，又于1914年接任IBM总裁一职。或许这对吉姆·柯林斯先生来说完全是不可想象的：一个外来人士怎么能够在最短的时间里带领IBM走出困境？何况郭士纳是一个完全没有计算机技术背景的人，是一个彻彻底底的与计算机行业绝缘的人。可是他做到了，他挽救了整个美国的梦想。
实际上，企业变革的成功，从根本来说不是由领导变革的领袖是内部人士还是外部人士决定的，而是这位被委以重任的领袖能否真正的了解到公司的症结，制定切实可行的改革战略以及能够突破种种障碍，将战略强有力的执行下去。
同样是挽救公司命运的改革家，杰克·韦尔奇是彻头彻尾的通用人，他的一生都奉献给了美国通用，通用公司也因为他而昂首向前，但是郭士纳的到来同样开启了IBM发展的大门。
郭士纳面对IBM是有巨大压力的，虽然在战略和文化层面推行改革，是他在美国运通公司和RJR十分擅长的事情，然而IBM当时的情况比他想象中的还要糟糕：IBM拥有太多的智慧但思想仍然守旧；公司机构臃肿，责权不明，无法统一领导；每个人都想榨取S/390的最后一滴血但电脑主机业务本身却在急剧下降；外媒不切实际的报道；将公司尽快的分割成几个独立的事业部，似乎是共同的呼声……
很明显，郭士纳的处境确实非常糟糕。到公司各部去实地考察成为他入主IBM之后的第一个重要决定。通过实地调查，他不得不接受一个残酷的事实：之前由IBM牢牢把持的计算机行业的进入壁垒已被成功打破，进入者风起云涌，产品之间的差异性和可替代性正一步步的将IBM逼上绝路。IBM在新的竞争情势下，不得不调整竞争战略。
第一，正确看待价格战。日立公司、富士通公司生产的同类产品的价格比IBM要低30%～40%，这就意味着IBM必须在短期内尽快降低产品价格，以维持原有客户基础或者进一步争取新的客户，否则，顾客出于生产成本的考虑等多方面因素，放弃IBM产品是一种必然的选择。郭士纳也认识到现在要做的是尽快解决问题，而不是回避问题，因此他将公司电脑主机下调至同类产品价格，因为这些重要的客户既可以成就IBM，也可以把它毁掉，价格战成为当时扭转公司命运的第一步。
第二，保存核心，刺激进步。公司的成功和发展需要正确分析其优势和劣势，然而要想得出准确的结论却非易事。当时很多人士包括IBM的很多高层经理们都认为IBM失败的一个重要原因就是没有进入个人电脑业务，IBM的精英们一觉醒来，却发现人们已经更多的爱上了台式电脑。IBM需要一个远景规划，但是26位高级经理们齐聚一堂，却各执一词，他们虽是有洞见的，却提不出几个真正的战略问题供大家讨论。在经过多种调查之后，郭士纳制定了IBM的关键战略【1】：保持公司的完整性，确保公司不分立；在投资电脑主机业务；保留核心半导体技术业务；保证基本的研发预算；一切以客户为导向，把IBM转变为一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以流程为驱动力的企业。这项战略规划在某成程度上来说是对沃森传统的回归，但却使困境中的IBM明确了方向。
第三，以客户为中心，重塑IBM企业文化。企业文化虽是一种无形的文化氛围，但对组织却有着深刻的影响，“它是企业组织深层的特质，根植于企业一切活动中，是企业的灵魂。”【2】很多人都会认为企业文化只是企业成功的一部分，其他诸如战略、销售、财务等似乎看起来比企业文化更具有决定作用。然而郭士纳也深信一点：公司文化并不仅仅是游戏的一个方面——它就是游戏本身。因为一个成功的组织，它的生命和存在时间比在职期间的任何一个人都要长得多，公司文化不应该仅仅是某一个人意识和影子的延伸，而更应该是一种制度化的、自觉不自觉的行为规范，他把这些价值观总结为三点，也即是郭士纳所说的“基本信仰”【3】：精益求精、高品质的客户服务、尊重个人。
在这些基本信仰的引导下，IBM最终改变了长久以来的统一着装，开始变得更加尊重个性释放，以前每隔四五年才能推出的新产品现在平均仅需18个月甚至更快，产品的生产和研发周期都大大的缩短，并且通过公司改革，扁平的组织结构也使得公司新产品的推出过程更加的便捷和顺利，对“尊重个人”的重新解读也成功的消解了从前由于尊重个人而引发的一系列问题等等。
困境中的IBM通过整体的改革重塑了组织内部的各种规范，成为IT历史中永恒的绚烂奇葩。
注释
［1］[美]郭士纳.谁说大象不能跳舞[M].中信出版社，2010，59，144
［2］［3］王水嫩.企业文化理论与实务[M].北京大学出版社&中国农业大学出版社，2010，171
（作者单位：山东师范大学文学院）