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摘要：全面预算管理这种现代管理模式的成功经验日益被国内许多大中型企业集团做为加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段。但在实际工作中，河北航空投资集团结合自身发展战略，对预算管理的模式、梳理、机构进行探索和调整形成总体目标相适应的大预算管理体系。本文以集团公司为例重点介绍全面预算管理现状及预算管理执行情况，并分析提高全面预算管理途径。
关键词：全面预算管理；集团公司；运用；发展
中图分类号：F272 文獻标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-01
全面预算管理这种现代管理模式的成功经验日益被国内许多大中型企业集团做为加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段。但在实际工作中，河北航空投资集团结合自身发展战略，对预算管理的模式、梳理、机构进行探索和调整形成总体目标相适应的大预算管理体系。
以市场为原则，业绩驱动为核心，对传统的预算管理模式进行思考、总结，推动“投资、资金、成本、费用”大预算管理体系构建和实施。集团公司的预算管理功能有传统的预算管理指标单一性向兼具计划，以跟踪、控制、协调、激励、评价等综合条件转变，推动企业整体效益提升。
一、适应新公司成立管理，提升企业整体价值
企业全面预算是在企业战略目标的指引及对未来环境预测的基础上，以货币或其他计量形式反映企业预算期内生产经营、投资决策、资产运作等活动的具体计划安排。企业推行全面预算管理的主要目的在于：控制企业关键经营指标、降低成本费用、实现资金集中管理、将公司各项目标分解到各个部门及下属分公司，成为其衡量经营业绩的标准，降低公司整体经营过程中的风险。强化投资回报，投资资金负息意识。树立完全成本现金流量贡献概念，引入对标管理。它不只是财务部门的事情而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的机制，最终达到“企业战略、财务战略、财务政策、预算编制、管理控制”这样流程。
二、全面预算管理具体实施及运用
全面预算管理适应集团公司财务工作需求。将投资、成本、分配纳入全面预算，强化全面性。
（一）完善组织机构
企业应成立专门预算管理决策机构，负责审议预算项目、组织机构、编制方法、执行、监督与考核等关键环节的合理性和有效性。应确定主要目标，作为各部门、各分公司预算编制的目标指引，强化统领和总控作用。
1.构建预算管理指标
根据自身企业特点，在快速发展阶段围绕不同责任主体，建立考核指标。利润指标-按月监督控制，与绩效奖金挂钩。五项费用指标，年度考核，与单位、部门领导薪酬挂钩。
2.统一制度标准，规范预算编制报表
集团公司以文件形式下发各单位年度财务预算指标，在年度预算制定过程中，以财务预算为主，以生产经营预算、资本支出预算为基础，以经营利润为目标，实现在政策上、工作量、投资额、成本费用方面的协调联动，实现月度预算与业务计划相联系。为更好保证年度目标实现，启动月度预算编制工作与各部门紧密相结合，与资金计划、报销付款相结合。
3.推进精细化管理
编制预算时，要充分考虑和分析上年度预算执行情况及当前的核算能力与水平，也要统筹考虑公司的整体战略规划。加强预算工作控制，就是与各执行部门沟通，动态监控预算执行情况，及时发现和纠正预算执行中存在偏差和问题。做好预算工作的事前、事中、事后控制。
4.建立分析、考核制度
将预算分析对象横向分解到各业务流程，纵向深化个预算中心。结合财务决算的编制，对年度预算执行情况做出分析、说明及评价，对存在问题，查明原因，提出整改意见。加强预算管理约束力，维护预算管理权威性、严肃性。
（二）强化预算刚性约束，做好预算执行控制
预算执行与控制是全面预算管理核心环节，各企业在预算管理工作中，上级预算管理单位下达的预算具有严肃性，严控预算外项目，一般不得调整。企业因市场环境、监督政策等发生重大变化导致预算编制基础重大变化，或临时重大临时预算项目，出现不可控调整因素等，可以申请调整预算，但是必须符合相关预算审批程序。
三、全面预算管理在公司未来发展及问题
只有通过有效地预算管理，公司的战略目标才能确保实现。在未来集团公司发展战略上，把握关键指标控制，提升企业运行质量。
首先，通过成本费用的对标管理。加强成本费用预算控制，明确制定标准，落实部门责任，积极推动各预算单位改进业务流程、实现降本增效。其次，加强投资项目预算控制，应坚持效益优先和资金保障原则，严控亏损或低效投资，严格控制超越财务承受能力、过度依赖负债的投资。第三，加强现金流量预算管理，结合市场形势、创现能力等因素，合理确定赊销和库存规模，提升现金保障能力。第四，加强债务规模与结构的预算控制。鉴于航空运输企业自身特性，需要合理设定债务风险类指标目标控制线，优化资本结构，严控负债规模增长过快。第五，引入非财务指标对预算考核评审的机制。公司在行业的经营活动中竞争激烈，在衡量企业效益、注重企业价值的同时，也要更多体现社会责任。因此引入非财务指标的评价也是对预算考核体系的一种补充与完善。比如安全指标、环保指标、顾客满意度、产品质量等等。通过把财务和非财务指标结合起来加以应用，可以使预算分析更加全面，把公司短期利益和长期发展结合起来。
总之，探索关键指标管理与全年预算管理相结合，将是企业的历史标准，将航空运输业行业标准与国内先进航空企业标准相结合，推动企业做强做优。全面预算管理是运用预算的工具，对企业生产经营活动进行管理，包括预算编制、执行、控制、考核和分析全过程。如何更好利用这个工具，就需要公司全体员工相互配合、共同努力，让全面预算管理真正成为企业理财金钥匙。
参考文献：
[1]李轶.论预算管理在企业成本管理中的作用[J].攀枝花学院学报，2012（03）.
[2]覃娱.浅谈保险企业的全面预算管理[J].中国外资，2011（20）.
[3]王庆彤.对企业实施全面预算管理的研究[J].北方经贸，2006（12）.
[4]郝亚红.谈全面预算管理在企业管理中的重要意义[J].会计之友（中旬刊），2008（01）.
关键词：全面预算管理；集团公司；运用；发展
中图分类号：F272 文獻标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-01
全面预算管理这种现代管理模式的成功经验日益被国内许多大中型企业集团做为加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段。但在实际工作中，河北航空投资集团结合自身发展战略，对预算管理的模式、梳理、机构进行探索和调整形成总体目标相适应的大预算管理体系。
以市场为原则，业绩驱动为核心，对传统的预算管理模式进行思考、总结，推动“投资、资金、成本、费用”大预算管理体系构建和实施。集团公司的预算管理功能有传统的预算管理指标单一性向兼具计划，以跟踪、控制、协调、激励、评价等综合条件转变，推动企业整体效益提升。
一、适应新公司成立管理，提升企业整体价值
企业全面预算是在企业战略目标的指引及对未来环境预测的基础上，以货币或其他计量形式反映企业预算期内生产经营、投资决策、资产运作等活动的具体计划安排。企业推行全面预算管理的主要目的在于：控制企业关键经营指标、降低成本费用、实现资金集中管理、将公司各项目标分解到各个部门及下属分公司，成为其衡量经营业绩的标准，降低公司整体经营过程中的风险。强化投资回报，投资资金负息意识。树立完全成本现金流量贡献概念，引入对标管理。它不只是财务部门的事情而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的机制，最终达到“企业战略、财务战略、财务政策、预算编制、管理控制”这样流程。
二、全面预算管理具体实施及运用
全面预算管理适应集团公司财务工作需求。将投资、成本、分配纳入全面预算，强化全面性。
（一）完善组织机构
企业应成立专门预算管理决策机构，负责审议预算项目、组织机构、编制方法、执行、监督与考核等关键环节的合理性和有效性。应确定主要目标，作为各部门、各分公司预算编制的目标指引，强化统领和总控作用。
1.构建预算管理指标
根据自身企业特点，在快速发展阶段围绕不同责任主体，建立考核指标。利润指标-按月监督控制，与绩效奖金挂钩。五项费用指标，年度考核，与单位、部门领导薪酬挂钩。
2.统一制度标准，规范预算编制报表
集团公司以文件形式下发各单位年度财务预算指标，在年度预算制定过程中，以财务预算为主，以生产经营预算、资本支出预算为基础，以经营利润为目标，实现在政策上、工作量、投资额、成本费用方面的协调联动，实现月度预算与业务计划相联系。为更好保证年度目标实现，启动月度预算编制工作与各部门紧密相结合，与资金计划、报销付款相结合。
3.推进精细化管理
编制预算时，要充分考虑和分析上年度预算执行情况及当前的核算能力与水平，也要统筹考虑公司的整体战略规划。加强预算工作控制，就是与各执行部门沟通，动态监控预算执行情况，及时发现和纠正预算执行中存在偏差和问题。做好预算工作的事前、事中、事后控制。
4.建立分析、考核制度
将预算分析对象横向分解到各业务流程，纵向深化个预算中心。结合财务决算的编制，对年度预算执行情况做出分析、说明及评价，对存在问题，查明原因，提出整改意见。加强预算管理约束力，维护预算管理权威性、严肃性。
（二）强化预算刚性约束，做好预算执行控制
预算执行与控制是全面预算管理核心环节，各企业在预算管理工作中，上级预算管理单位下达的预算具有严肃性，严控预算外项目，一般不得调整。企业因市场环境、监督政策等发生重大变化导致预算编制基础重大变化，或临时重大临时预算项目，出现不可控调整因素等，可以申请调整预算，但是必须符合相关预算审批程序。
三、全面预算管理在公司未来发展及问题
只有通过有效地预算管理，公司的战略目标才能确保实现。在未来集团公司发展战略上，把握关键指标控制，提升企业运行质量。
首先，通过成本费用的对标管理。加强成本费用预算控制，明确制定标准，落实部门责任，积极推动各预算单位改进业务流程、实现降本增效。其次，加强投资项目预算控制，应坚持效益优先和资金保障原则，严控亏损或低效投资，严格控制超越财务承受能力、过度依赖负债的投资。第三，加强现金流量预算管理，结合市场形势、创现能力等因素，合理确定赊销和库存规模，提升现金保障能力。第四，加强债务规模与结构的预算控制。鉴于航空运输企业自身特性，需要合理设定债务风险类指标目标控制线，优化资本结构，严控负债规模增长过快。第五，引入非财务指标对预算考核评审的机制。公司在行业的经营活动中竞争激烈，在衡量企业效益、注重企业价值的同时，也要更多体现社会责任。因此引入非财务指标的评价也是对预算考核体系的一种补充与完善。比如安全指标、环保指标、顾客满意度、产品质量等等。通过把财务和非财务指标结合起来加以应用，可以使预算分析更加全面，把公司短期利益和长期发展结合起来。
总之，探索关键指标管理与全年预算管理相结合，将是企业的历史标准，将航空运输业行业标准与国内先进航空企业标准相结合，推动企业做强做优。全面预算管理是运用预算的工具，对企业生产经营活动进行管理，包括预算编制、执行、控制、考核和分析全过程。如何更好利用这个工具，就需要公司全体员工相互配合、共同努力，让全面预算管理真正成为企业理财金钥匙。
参考文献：
[1]李轶.论预算管理在企业成本管理中的作用[J].攀枝花学院学报，2012（03）.
[2]覃娱.浅谈保险企业的全面预算管理[J].中国外资，2011（20）.
[3]王庆彤.对企业实施全面预算管理的研究[J].北方经贸，2006（12）.
[4]郝亚红.谈全面预算管理在企业管理中的重要意义[J].会计之友（中旬刊），2008（01）.