论文部分内容阅读
新形势下企业的人事、劳资、组织部门所肩负的是现代人力资源管理职责，但在实际工作内容上却与人力资源管理有很大差异。笔者认为，要真正做到人事管理工作向现代HR管理转化，应从以下几个方面开展工作。
（一）弄清企业人事管理的现状是实施转变的前提。绝大多数的企业都有招聘、培训、工资待遇、人员调配、合同管理等基本的HR职能，但HR管理可不仅仅指这些职能。首先，清查现状是系统不完善，还是系统内的职能部分有缺陷。其次，明确弊端主要是因人还是因制。员工素质与企业发展目标相冲突，解决方案就只能以提高员工素质或改变员工结构中心，而倘若缺乏的是先进、科学的制度体系，便要彻底更新“硬件设施”；第三，清查人事管理在高级管理层心中的定位，部分企业存在着对人才只使用不开发、忽视员工个人需求、人才高消费、视人事部为办理事务性工作的业务部门之类的短视症，究其根本，实是企业高管在观念上的短视症。
（二）领导重视和参与是建立现代HR管理体系的首要条件。HR管理不像生产、销售、财务管理有立竿见影的效果，它的影响是延时的，或许在位的高管们还看不到它发挥威力就已离任。实际上，它是现代企业的核心管理之一，其重要战略地位早已被国际社会认可。从历史和国际发展的双重角度来看，企业的领导者不仅要重视HR管理的重要战略地位，还应参与到它的建设当中。
（三）各级管理人员都从事HR管理是发挥好它的职能的关键。HR管理是利用人力资源来实现组织目标的过程，人构成了组织的社会系统，组织目标要由组织内的人共同努力才能实现，只有针对性较强地根据各层次的不同需求对人进行管理，才能真正体现人力资源的有效性；另一方面，无论是人力资源的招聘、培训、薪酬与考核、安全与健康，还是人力资源研究，都是靠各层级的管理人员来实现的，HR部就是制定政策和程序并在管理人员与员工关系方面发挥连接和促进作用。离开了各层级管理者，HR的作用根本无法体现出威力。
（四）完善的体系建设是现代HR管理的核心内容。如前所述，HR管理是一个系统工程，不是一个只承担HR管理职能的部门。它要实现的是从后台式、静态化、边缘式的模式向前台式、动态化、轴心式管理模式的转变：职能不再固定不变，而要随企业的发展变化随时调整。
（1）招聘要慎之又慎。对核心业务和关键岗位，进行专业、细致的工作分析。把现代人事测量手段多方位地运用到招聘工作中，对每一个人的素质、能力、专业水平、特长、道德等情况进行专业的分析，使企业真正能招聘到在思想和行为上都适应本企业文化建设、工作岗位要求也适合企业发展需要的人才。（2）建立全方位、开放式、动态化的培训模式。培训是企业提高人员素质的基本途径，对象必须是全方位的，是企业内每个人在每个岗位上都必须经历的学习。开放式培训主要是针对“学习型企业”的理念而提出的一种新式培训法，就是要进行自主学习、终身培训。（3）薪酬与福利需灵活化。这是企业改革中变化最大的一部分：实行工效挂钩、生产与辅助单位的员工、领导与员工之间的薪酬差距拉大。但薪资与绩效管理以及激励方案的衔接程度较低，平均主义和小集体大锅饭的现象依然存在，尤其在考核难度大的服务、管理等部门；福利管理也有不少隐患：有些企业把员工的福利费变为扶持三产单位的手段。（4）考核与激励要做到创新与传统兼顾。考核是为了提高效益，但决不能以牺牲员工的积极性为代价，方案要体现公平、公正、公开的原则，做到可操作性强、相关性高、实效性大。首先，标准的科学性是第一要素。应尽量采用可量化、测算的指标，避免用定性式的评述。其次，考核的时间跨度不宜过长。无论是奖励还是处罚，都要让被考核人有针对性，不然，激励作用就会缩水；第三，要发挥沟通的重要作用。良好的沟通会减缓员工的不满，使考核的负作用最小化，还能增加考核的透明度，获取员工对企业改革的支持；第四，完善考核手段。360度绩效考核、六西格玛、KPI技术等已被许多企业借鉴，企业可适度地引进，让自己的考核客观性更高；第五，鼓励创新。创新是企业发展的灵魂。最后，加强对见习期、试用期的考核。见习期和试用期是劳资双方互相考察的机会，在这个缓冲时段内，员工考察自己到底愿不愿意在企业工作；企业则考察员工是否适合岗位的要求。设计对这部分员工的考核方案可为企业留住真正适合企业要求的员工。（5）劳资关系要法制化、程序化。劳资关系的内容涉及到整个HR系统，包含面很广，又直接影响员工的切身利益，因此，法制建设是双方权益的最佳保障。在企业改革的过程中，众多的劳资争议和纠纷甚至案件有不少就是缺少法律环节造成的。另一方面，现代HR管理注重个性化关怀，对每一个员工实施的是不同的能力开发和人生设计，因此，企业要为员工营造富有人情味的工作环境，让员工感受到切实的温暖。（6）合同管理是最具法律代表性的内容。企业必须与每一位员工都签订劳动合同，以法律的形式明确双方的权利和义务，而且，不能随意改变执行标准；合同、职位变动、薪资、福利、离职等环节的流程设计要科学，尤其是员工离职，涉及到商业机密、企业财产、个人债务、工作交接、合同转移等问题，最好以可记录的形式设计“离职人员应办手续清单”，使每一个环节都有账可查。这样，企业的财产不会因人员流动而损失，个人的债务也不因离职变成呆死账。
通过以上措施，企业的劳资管理才能真正向人力资源管理工作转化。
（一）弄清企业人事管理的现状是实施转变的前提。绝大多数的企业都有招聘、培训、工资待遇、人员调配、合同管理等基本的HR职能，但HR管理可不仅仅指这些职能。首先，清查现状是系统不完善，还是系统内的职能部分有缺陷。其次，明确弊端主要是因人还是因制。员工素质与企业发展目标相冲突，解决方案就只能以提高员工素质或改变员工结构中心，而倘若缺乏的是先进、科学的制度体系，便要彻底更新“硬件设施”；第三，清查人事管理在高级管理层心中的定位，部分企业存在着对人才只使用不开发、忽视员工个人需求、人才高消费、视人事部为办理事务性工作的业务部门之类的短视症，究其根本，实是企业高管在观念上的短视症。
（二）领导重视和参与是建立现代HR管理体系的首要条件。HR管理不像生产、销售、财务管理有立竿见影的效果，它的影响是延时的，或许在位的高管们还看不到它发挥威力就已离任。实际上，它是现代企业的核心管理之一，其重要战略地位早已被国际社会认可。从历史和国际发展的双重角度来看，企业的领导者不仅要重视HR管理的重要战略地位，还应参与到它的建设当中。
（三）各级管理人员都从事HR管理是发挥好它的职能的关键。HR管理是利用人力资源来实现组织目标的过程，人构成了组织的社会系统，组织目标要由组织内的人共同努力才能实现，只有针对性较强地根据各层次的不同需求对人进行管理，才能真正体现人力资源的有效性；另一方面，无论是人力资源的招聘、培训、薪酬与考核、安全与健康，还是人力资源研究，都是靠各层级的管理人员来实现的，HR部就是制定政策和程序并在管理人员与员工关系方面发挥连接和促进作用。离开了各层级管理者，HR的作用根本无法体现出威力。
（四）完善的体系建设是现代HR管理的核心内容。如前所述，HR管理是一个系统工程，不是一个只承担HR管理职能的部门。它要实现的是从后台式、静态化、边缘式的模式向前台式、动态化、轴心式管理模式的转变：职能不再固定不变，而要随企业的发展变化随时调整。
（1）招聘要慎之又慎。对核心业务和关键岗位，进行专业、细致的工作分析。把现代人事测量手段多方位地运用到招聘工作中，对每一个人的素质、能力、专业水平、特长、道德等情况进行专业的分析，使企业真正能招聘到在思想和行为上都适应本企业文化建设、工作岗位要求也适合企业发展需要的人才。（2）建立全方位、开放式、动态化的培训模式。培训是企业提高人员素质的基本途径，对象必须是全方位的，是企业内每个人在每个岗位上都必须经历的学习。开放式培训主要是针对“学习型企业”的理念而提出的一种新式培训法，就是要进行自主学习、终身培训。（3）薪酬与福利需灵活化。这是企业改革中变化最大的一部分：实行工效挂钩、生产与辅助单位的员工、领导与员工之间的薪酬差距拉大。但薪资与绩效管理以及激励方案的衔接程度较低，平均主义和小集体大锅饭的现象依然存在，尤其在考核难度大的服务、管理等部门；福利管理也有不少隐患：有些企业把员工的福利费变为扶持三产单位的手段。（4）考核与激励要做到创新与传统兼顾。考核是为了提高效益，但决不能以牺牲员工的积极性为代价，方案要体现公平、公正、公开的原则，做到可操作性强、相关性高、实效性大。首先，标准的科学性是第一要素。应尽量采用可量化、测算的指标，避免用定性式的评述。其次，考核的时间跨度不宜过长。无论是奖励还是处罚，都要让被考核人有针对性，不然，激励作用就会缩水；第三，要发挥沟通的重要作用。良好的沟通会减缓员工的不满，使考核的负作用最小化，还能增加考核的透明度，获取员工对企业改革的支持；第四，完善考核手段。360度绩效考核、六西格玛、KPI技术等已被许多企业借鉴，企业可适度地引进，让自己的考核客观性更高；第五，鼓励创新。创新是企业发展的灵魂。最后，加强对见习期、试用期的考核。见习期和试用期是劳资双方互相考察的机会，在这个缓冲时段内，员工考察自己到底愿不愿意在企业工作；企业则考察员工是否适合岗位的要求。设计对这部分员工的考核方案可为企业留住真正适合企业要求的员工。（5）劳资关系要法制化、程序化。劳资关系的内容涉及到整个HR系统，包含面很广，又直接影响员工的切身利益，因此，法制建设是双方权益的最佳保障。在企业改革的过程中，众多的劳资争议和纠纷甚至案件有不少就是缺少法律环节造成的。另一方面，现代HR管理注重个性化关怀，对每一个员工实施的是不同的能力开发和人生设计，因此，企业要为员工营造富有人情味的工作环境，让员工感受到切实的温暖。（6）合同管理是最具法律代表性的内容。企业必须与每一位员工都签订劳动合同，以法律的形式明确双方的权利和义务，而且，不能随意改变执行标准；合同、职位变动、薪资、福利、离职等环节的流程设计要科学，尤其是员工离职，涉及到商业机密、企业财产、个人债务、工作交接、合同转移等问题，最好以可记录的形式设计“离职人员应办手续清单”，使每一个环节都有账可查。这样，企业的财产不会因人员流动而损失，个人的债务也不因离职变成呆死账。
通过以上措施，企业的劳资管理才能真正向人力资源管理工作转化。