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2008年全球金融危机以来，中国银行业发展经历了严峻考验。进入2011年，国内通货膨胀压力陡然增大且一直持续，房地产市场走势长期存疑，截至2009年5月份，央行年内连续五次上调存款准备金率，货币政策趋向收紧。形势的变化凸显出经济发展的不确定性，这对规模小、实力弱，但却竞争激烈的城商行发展造成了更大压力。一些固守传统发展模式、定位不清、管理混乱、产品高度雷同的城商行在复杂不定的经营发展环境中，问题不断暴露，在城商行经营发展的“梯队”中迅速落后；而一批深入分析市场、精准定位，坚持差异化、特色化发展战略，注重经营管理水平提升的城商行则逆势而上、迅速发展，赢得了良好的市场口碑，成为我国城商行发展“梯队”中的突出亮点。
湖州银行股份有限公司（以下简称“湖州银行”）自成立依靠自身创新的发展理念、准确的市场定位、差异化的产品服务和稳健、积极的经营管理，在金融运行体系相对健全和规范、银行业发展繁荣活跃但又竞争异常激烈的浙江省“崭露头角”，并被迅速认可。湖州银行依靠自身的优势发展，一方面，成功规避了国内复杂同业经营环境的不良影响，各项经营发展指标均创新高，部分指标达到国内先进水平。另一方面，积极开展跨区域经营，发起设立安徽肥东村镇银行、浙江临海村镇银行，成为一家经营发展迅速、发展特色明显的跨区域发展的股份制商业银行。
这些成绩的取得，是湖州银行管理团队审时度势、准确定位，注重自身经营管理水平提升，坚持差异化、特色化发展战略的必然结果，对仍处在“摸着石头过河”发展的我国城商行，具有普遍而重要的参考意义。
准确的市場定位
伴随国内金融发展的不断扩张，银行同业竞争日益加剧，市场争夺更加激烈。一方面，由于实力优势和长期的“耕耘”，传统大型股份制商业银行占据了大量市场份额，城商行扩展市场份额难度较大；另一方面，由于我国金融市场发展和金融产品创新的落后，商业银行可经营的产品种类少、差异小，商业银行间业务发展高度雷同，经营利润不断下降。面对这种形势，城商行要想实现市场“切割”和经营发展的高利润率，必须从自身实际出发，综合考虑各项因素，实现自身市场发展的“精准”定位。
虽然国内城商行一直呼吁要“找准自己的定位”，但真正做到这一点的却乏善可陈。湖州银行则坚持从自身准确定位出发，将自身定位作为经营发展战略制订的根本依据和具体业务开展的出发点。
湖州银行从湖州独特的地域经济发展情况出发，综合考虑浙江省及“长三角”地区国民经营发展实际、企业客户和同业竞争情况，依托健全的法人治理结构和灵活的决策运行机制，根据湖州市、浙江省乃至“长三角”地区民营经济发达、中小企业众多的特点，在综合分析和比较研究基础上，确立了“立足地方、面向中小、服务市民”的市场定位。具体来说，即是要立足湖州，辐射“长三角”，专门从事中小企业业务和社区服务，努力打造精品型、专业化的区域性股份制商业银行。在此基础上，湖州银行在内部机制、经营模式和服务功能等方面，根据具体市场需求进行了对应调整和优化，以实现对“长三角”地区“中小企业和社区”的优质服务。
通过准确的市场定位和业务调整，湖州银行准确把握住了地方经济发展实际，各项经营业务顺利开展，加之浙江省和“长三角”地区作为我国信用建设相对完善地区，信用水平相对较高，客户违约率低，湖州银行一直保持了“高速”发展。截至2010年10月，湖州银行总资产从14.7亿元发展到173.3亿元，是成立初的12倍；五级分类不良贷款率为0.19%；拨备覆盖率达到751.24%，资本充足率和核心资本充足率均为12.12%。
差异化的业务发展
对商业银行经营发展来说，准确的市场定位即是要根据自身实际和地域发展情况做出针对性地市场“认定”，要想在激烈的市场竞争中获得在市场划分中的“一杯羹”，需要做出针对性的市场定位。而仅仅有自身的市场定位是不够的，只有根据自身市场定位，创新开发出新的产品和服务，才能实现自身定位的有效“落地”。
湖州银行管理团队在把握自身市场定位和制订发展战略过程中，认识到，浙江省乃至“长三角”地区民营经济发展环境好，小型、微型企业众多，个人创业和消费的资金需求也相对较多，而大型股份制银行由于自身经营业务成本收益需要，普遍对这些客户和相关业务“不感兴趣”。同时，其他城商行在湖州及周边地区业务开展较为有限。通过反复调研和论证，湖州银行管理团队找到并制订了自身差异化、特色化的业务发展之路，即以小、微企业和个人业务为业务主线，加快资源整合和优化资产结构步伐，突出重点、优先发展；对传统公司业务、个人业务实施优化、调整，促进各项业务健康、有序发展。重点发展小企业贷款和微小企业贷款业务，不断拓展农村市场。一方面强化经济资本资源管理，加大对资本占用率和资本回报率的考核，倡导绿色信贷，引导支行积极开展小额信贷业务和零售业务，另一方面明确“进社区、走市场”的特色发展方向，引导员工树立加强服务中小企业的意识，解决小企业融资难的问题，真正落实“服务地方经济、服务中小企业、服务城市居民”的市场定位。
在此业务发展定位基础上，湖州银行将“质量、效益、规模”的协调发展，贯穿经营管理活动的每个细节。在业务运作模式上，不断探索银行发展与社会发展相结合、个性化特色服务与风险管理相结合、业务发展与客户发展相结合、信用体系建设与信息收集相结合的中小型银行业务运作新模式。
湖州银行的差异化业务发展得到了市场的肯定和认可，各项业务顺利开展，先后推出了“百合花”小额自助循环贷款、个人贷款“随意还”、项目经理贷款、船舶抵押贷款等特色业务和产品。尤其是推出的“百合花”小额自助循环贷款，专门针对个体经营户、居民（公务员除外）、小企业业主和农户，对其小额贷款实行一次授信、循环使用、随借随还，在同业中具有重大“创新”意义，受到了高度欢迎，是湖州银行业务发展中的重要亮点之一。截至2010年10月，湖州银行各项存款从10.23亿元发展到151.28亿元，是成立初的15倍；各项贷款从6.68亿元发展到109.41亿元，是成立初的16倍；仅2010年前10月实现利润总额3.63亿元，在同等规模城商行中表现非常突出。
不断优化的公司治理
由于经济体制和银行自身等多方面原因，目前，国内商业银行公司治理水平与现代银行业发展要求仍存在较大差距。对于城商行，由于其产生由来的“轨迹”大致相同，普遍具有明显的行政干预特点，加之大多数城商行规模小、发展时间短，因此在公司治理方面存在的问题较多。而受经验管理水平和发展大环境的限制，城商行推进公司治理改革和优化的难度较大。
湖州银行自1997年成立以来即不断努力推动自身公司治理的完善和优化，在认识水平提高和实践经验积累基础上，湖州银行管理团队将自身公司治理优化的着力点定位在“优化股权结构、完善内部控制、明确职责边界、激发员工潜力”。围绕这四个方面，湖州银行管理团队，一方面积极发挥主观能动性，创造性地组织和开展工作；另一方面，通过同业调研、课题研究和与监管层的沟通交流，学习经验，改进不足。通过努力，湖州银行的公司治理建设获得了内部和外部的广泛支持，公司治理改进的阻力大大减小。
湖州商行成立之初仅有1亿元资本金，无法满足日益发展的业务需求。2004年11月，湖州银行完成了增资扩股2亿元的目标。通过吸收优质企业法人和内部员工入股，清理小股东，股权结构不断改善，为提前二年实现资本充足率达标和公司结构治理初步健全打下了基础。进入新时期，尤其是在本届管理团队期间，以股权结构优化为突破点的公司治理完善进一步推进。启动了第二次增资扩股规划，并突出强调对“优秀金融法人股”的引入。湖州银行坚持“引进智力、共享资源、互利双赢”的原则，优先引进国内有较大影响的大中型银行为战略投资者，拟在改善公司治理机制的同时，引进先进管理技术，实现共享产品研发、服务网络等方面的资源。目前，湖州银行已成功洽谈国内一家优质大中型银行，待监管部门批准后，将以法人股形式加入湖州银行，成为公司重要战略投资者之一。待第二轮增资扩股完成后，湖州银行股权结构将为：国家股（财政）占比31.05%，国有法人股占比1.41%，法人股占比45.51%，个人股占比2.03%，金融机构占比20%，建成国有资本、民营资本、金融资本、个人股等多个利益主体组成的相对分散又适度集中、相互制衡的多元化股权结构。
在股权结构优化的同时，湖州银行不断完善内部控制，推进“三会一层”架构建设，注重对“三会一层”职能权限的明确划分和认定，通过制定明确的议事规则，促进规范化、程序化和积极有效的运营管理体系的形成。通过《湖州银行股份有限公司授权管理办法》，建立起了多层次、全方位的授权管理体系，各层级、部门、人员等的权限层层有来源、全部能落实，职责边界明确，责任认定清晰，保证了公司运营管理的健全有效和人员职责的充分发挥。
此外，作为资产及经营规模仍然较小的商业银行，湖州银行从自身经营特点出发，为适应激烈的市场竞争环境，在公司治理建设中始终注重运营管理的灵活和有效。为此，湖州银行在基本管理决策流程之外，通过“联席会议”形式，对经营发展中的重大问题进行及时沟通和讨论，为相关部门做出最终决策提供参考或初拟蓝本，从而实现了公司内部对具体事项的统一认识，减少了在未来执行决策时的阻力，提高了公司经营管理效率，保证了决策的执行效果。
积极进取的管理团队
相比大型股份制银行，城商行在运营管理中“船小好调头”，经营管理更为灵活。但也正是因为如此，如果“调头”失误，也更容易造成不良后果和损失，这对竞争激烈的城商行发展极为不利。因此，城商行在运营管理中，需要在坚持正确发展方向的前提下充分发挥自身经营管理的灵活性，而管理团队，尤其是高级经营管理团队作为城商行经营管理发展的“掌舵者”，是实现银行积极稳健发展的关键。
由于在规模、品牌等方面的限制，很多城商行在优秀管理团队尤其是优秀高级管理团队引进和建设方面难度较大。而通过自身多方面努力，建立起了优秀管理团队，并实现管理团队成员理念一致、团结统一、积极进取的城商行，在实践发展中的巨大优势很快显露出来，并转化为具体的经营业绩，为同业所关注。湖州银行优秀经营发展业绩的取得正是得益于其通过多方面努力，引进、培养建立起来的一支优秀的管理团队，尤其是经营发展理念高度统一、积极进取而又不失风险控制的高级管理团队。
湖州银行在董事长领导下，通过多方努力，从大型股份制银行“挖来”一批具有丰富业务操作及管理经营、履历覆盖大型和中小银行多个部门的优秀管理和业务人员，充实到管理和经营团队中来。在高级管理团队层面，董事长、副董事长、行长等在公司战略和业务发展规划方面具有高度共识，理念和实践步伐统一。围绕“专门从事中小企业业务和社区服务的精品型、专业化的区域性股份制商业银行”，推进创新与统一管理。在业务操作层面，以公司文化培育為重点，通过培训、学习等活动，将公司发展理念融入到一线业务拓展和具体操作中。在发展理念培育的同时，通过建立科学公正的业绩评价机制，挖掘员工潜力，激励员工主动性和创造性，把实现员工价值追求与湖州银行的利益结合起来，实现员工价值目标与全行目标一致化，在全行层面形成共同的发展理念和执行动力。
2011年，湖州银行董事长获得“2010中国城商行年度人物”称号，这是对董事长个人的肯定，更是对湖州银行积极进取的优秀管理团队的认可。
后记
正如本文开头所述，国内经济形势的复杂变化显示出经济发展的诸多不确定性，城商行作为“摸着石头过河”的群体，在未来发展中面临着更大压力。只有积极转变发展方式，走特色化发展之路，才能保证城商行在复杂形势和激烈竞争中的稳健、持续发展，特色化经营是城商行可持续发展的关键所在。
湖州银行经营发展至今，一直保持平稳、快速发展的关键正是在于其准确的市场定位和差异化、特色化的业务发展。正是这种发展模式，使湖州银行首先“抢占”了适合自身实际的市场和客户，并建立起持续发展的先机。在此基础上，湖州银行管理团队以其先进的理念、统一的认识和积极进取的开拓创新精神，以公司治理架构优化为根本出发点，规范公司授权管理体系，创新金融营销产品，在目前95%以上的城商行同质化问题突出、缺乏特色的情况下，将自身打造成城商行发展中的一颗闪亮的新星。
管理团队的建设是城商行稳健、持续发展的根本保证。以董事长为代表的湖州银行经营管理团队的发展目标清晰、一致，具有开阔的视野和对自身经营发展现状的全面认识，在银行自身建设和业务拓展方面具有成熟的思考和丰富的经营，对湖州银行未来的发展走势和着力重点有准确而清晰的认识和谋划。管理人员间气氛融洽，合作氛围浓厚，是一个难得的优秀经营管理团队。人是最主要的“财富”，在优秀的经验管理团队引领下，城商行在未来发展中将能够达成认识上的一致和行动上的统一，发展之路将更加宽阔。
湖州银行股份有限公司（以下简称“湖州银行”）自成立依靠自身创新的发展理念、准确的市场定位、差异化的产品服务和稳健、积极的经营管理，在金融运行体系相对健全和规范、银行业发展繁荣活跃但又竞争异常激烈的浙江省“崭露头角”，并被迅速认可。湖州银行依靠自身的优势发展，一方面，成功规避了国内复杂同业经营环境的不良影响，各项经营发展指标均创新高，部分指标达到国内先进水平。另一方面，积极开展跨区域经营，发起设立安徽肥东村镇银行、浙江临海村镇银行，成为一家经营发展迅速、发展特色明显的跨区域发展的股份制商业银行。
这些成绩的取得，是湖州银行管理团队审时度势、准确定位，注重自身经营管理水平提升，坚持差异化、特色化发展战略的必然结果，对仍处在“摸着石头过河”发展的我国城商行，具有普遍而重要的参考意义。
准确的市場定位
伴随国内金融发展的不断扩张，银行同业竞争日益加剧，市场争夺更加激烈。一方面，由于实力优势和长期的“耕耘”，传统大型股份制商业银行占据了大量市场份额，城商行扩展市场份额难度较大；另一方面，由于我国金融市场发展和金融产品创新的落后，商业银行可经营的产品种类少、差异小，商业银行间业务发展高度雷同，经营利润不断下降。面对这种形势，城商行要想实现市场“切割”和经营发展的高利润率，必须从自身实际出发，综合考虑各项因素，实现自身市场发展的“精准”定位。
虽然国内城商行一直呼吁要“找准自己的定位”，但真正做到这一点的却乏善可陈。湖州银行则坚持从自身准确定位出发，将自身定位作为经营发展战略制订的根本依据和具体业务开展的出发点。
湖州银行从湖州独特的地域经济发展情况出发，综合考虑浙江省及“长三角”地区国民经营发展实际、企业客户和同业竞争情况，依托健全的法人治理结构和灵活的决策运行机制，根据湖州市、浙江省乃至“长三角”地区民营经济发达、中小企业众多的特点，在综合分析和比较研究基础上，确立了“立足地方、面向中小、服务市民”的市场定位。具体来说，即是要立足湖州，辐射“长三角”，专门从事中小企业业务和社区服务，努力打造精品型、专业化的区域性股份制商业银行。在此基础上，湖州银行在内部机制、经营模式和服务功能等方面，根据具体市场需求进行了对应调整和优化，以实现对“长三角”地区“中小企业和社区”的优质服务。
通过准确的市场定位和业务调整，湖州银行准确把握住了地方经济发展实际，各项经营业务顺利开展，加之浙江省和“长三角”地区作为我国信用建设相对完善地区，信用水平相对较高，客户违约率低，湖州银行一直保持了“高速”发展。截至2010年10月，湖州银行总资产从14.7亿元发展到173.3亿元，是成立初的12倍；五级分类不良贷款率为0.19%；拨备覆盖率达到751.24%，资本充足率和核心资本充足率均为12.12%。
差异化的业务发展
对商业银行经营发展来说，准确的市场定位即是要根据自身实际和地域发展情况做出针对性地市场“认定”，要想在激烈的市场竞争中获得在市场划分中的“一杯羹”，需要做出针对性的市场定位。而仅仅有自身的市场定位是不够的，只有根据自身市场定位，创新开发出新的产品和服务，才能实现自身定位的有效“落地”。
湖州银行管理团队在把握自身市场定位和制订发展战略过程中，认识到，浙江省乃至“长三角”地区民营经济发展环境好，小型、微型企业众多，个人创业和消费的资金需求也相对较多，而大型股份制银行由于自身经营业务成本收益需要，普遍对这些客户和相关业务“不感兴趣”。同时，其他城商行在湖州及周边地区业务开展较为有限。通过反复调研和论证，湖州银行管理团队找到并制订了自身差异化、特色化的业务发展之路，即以小、微企业和个人业务为业务主线，加快资源整合和优化资产结构步伐，突出重点、优先发展；对传统公司业务、个人业务实施优化、调整，促进各项业务健康、有序发展。重点发展小企业贷款和微小企业贷款业务，不断拓展农村市场。一方面强化经济资本资源管理，加大对资本占用率和资本回报率的考核，倡导绿色信贷，引导支行积极开展小额信贷业务和零售业务，另一方面明确“进社区、走市场”的特色发展方向，引导员工树立加强服务中小企业的意识，解决小企业融资难的问题，真正落实“服务地方经济、服务中小企业、服务城市居民”的市场定位。
在此业务发展定位基础上，湖州银行将“质量、效益、规模”的协调发展，贯穿经营管理活动的每个细节。在业务运作模式上，不断探索银行发展与社会发展相结合、个性化特色服务与风险管理相结合、业务发展与客户发展相结合、信用体系建设与信息收集相结合的中小型银行业务运作新模式。
湖州银行的差异化业务发展得到了市场的肯定和认可，各项业务顺利开展，先后推出了“百合花”小额自助循环贷款、个人贷款“随意还”、项目经理贷款、船舶抵押贷款等特色业务和产品。尤其是推出的“百合花”小额自助循环贷款，专门针对个体经营户、居民（公务员除外）、小企业业主和农户，对其小额贷款实行一次授信、循环使用、随借随还，在同业中具有重大“创新”意义，受到了高度欢迎，是湖州银行业务发展中的重要亮点之一。截至2010年10月，湖州银行各项存款从10.23亿元发展到151.28亿元，是成立初的15倍；各项贷款从6.68亿元发展到109.41亿元，是成立初的16倍；仅2010年前10月实现利润总额3.63亿元，在同等规模城商行中表现非常突出。
不断优化的公司治理
由于经济体制和银行自身等多方面原因，目前，国内商业银行公司治理水平与现代银行业发展要求仍存在较大差距。对于城商行，由于其产生由来的“轨迹”大致相同，普遍具有明显的行政干预特点，加之大多数城商行规模小、发展时间短，因此在公司治理方面存在的问题较多。而受经验管理水平和发展大环境的限制，城商行推进公司治理改革和优化的难度较大。
湖州银行自1997年成立以来即不断努力推动自身公司治理的完善和优化，在认识水平提高和实践经验积累基础上，湖州银行管理团队将自身公司治理优化的着力点定位在“优化股权结构、完善内部控制、明确职责边界、激发员工潜力”。围绕这四个方面，湖州银行管理团队，一方面积极发挥主观能动性，创造性地组织和开展工作；另一方面，通过同业调研、课题研究和与监管层的沟通交流，学习经验，改进不足。通过努力，湖州银行的公司治理建设获得了内部和外部的广泛支持，公司治理改进的阻力大大减小。
湖州商行成立之初仅有1亿元资本金，无法满足日益发展的业务需求。2004年11月，湖州银行完成了增资扩股2亿元的目标。通过吸收优质企业法人和内部员工入股，清理小股东，股权结构不断改善，为提前二年实现资本充足率达标和公司结构治理初步健全打下了基础。进入新时期，尤其是在本届管理团队期间，以股权结构优化为突破点的公司治理完善进一步推进。启动了第二次增资扩股规划，并突出强调对“优秀金融法人股”的引入。湖州银行坚持“引进智力、共享资源、互利双赢”的原则，优先引进国内有较大影响的大中型银行为战略投资者，拟在改善公司治理机制的同时，引进先进管理技术，实现共享产品研发、服务网络等方面的资源。目前，湖州银行已成功洽谈国内一家优质大中型银行，待监管部门批准后，将以法人股形式加入湖州银行，成为公司重要战略投资者之一。待第二轮增资扩股完成后，湖州银行股权结构将为：国家股（财政）占比31.05%，国有法人股占比1.41%，法人股占比45.51%，个人股占比2.03%，金融机构占比20%，建成国有资本、民营资本、金融资本、个人股等多个利益主体组成的相对分散又适度集中、相互制衡的多元化股权结构。
在股权结构优化的同时，湖州银行不断完善内部控制，推进“三会一层”架构建设，注重对“三会一层”职能权限的明确划分和认定，通过制定明确的议事规则，促进规范化、程序化和积极有效的运营管理体系的形成。通过《湖州银行股份有限公司授权管理办法》，建立起了多层次、全方位的授权管理体系，各层级、部门、人员等的权限层层有来源、全部能落实，职责边界明确，责任认定清晰，保证了公司运营管理的健全有效和人员职责的充分发挥。
此外，作为资产及经营规模仍然较小的商业银行，湖州银行从自身经营特点出发，为适应激烈的市场竞争环境，在公司治理建设中始终注重运营管理的灵活和有效。为此，湖州银行在基本管理决策流程之外，通过“联席会议”形式，对经营发展中的重大问题进行及时沟通和讨论，为相关部门做出最终决策提供参考或初拟蓝本，从而实现了公司内部对具体事项的统一认识，减少了在未来执行决策时的阻力，提高了公司经营管理效率，保证了决策的执行效果。
积极进取的管理团队
相比大型股份制银行，城商行在运营管理中“船小好调头”，经营管理更为灵活。但也正是因为如此，如果“调头”失误，也更容易造成不良后果和损失，这对竞争激烈的城商行发展极为不利。因此，城商行在运营管理中，需要在坚持正确发展方向的前提下充分发挥自身经营管理的灵活性，而管理团队，尤其是高级经营管理团队作为城商行经营管理发展的“掌舵者”，是实现银行积极稳健发展的关键。
由于在规模、品牌等方面的限制，很多城商行在优秀管理团队尤其是优秀高级管理团队引进和建设方面难度较大。而通过自身多方面努力，建立起了优秀管理团队，并实现管理团队成员理念一致、团结统一、积极进取的城商行，在实践发展中的巨大优势很快显露出来，并转化为具体的经营业绩，为同业所关注。湖州银行优秀经营发展业绩的取得正是得益于其通过多方面努力，引进、培养建立起来的一支优秀的管理团队，尤其是经营发展理念高度统一、积极进取而又不失风险控制的高级管理团队。
湖州银行在董事长领导下，通过多方努力，从大型股份制银行“挖来”一批具有丰富业务操作及管理经营、履历覆盖大型和中小银行多个部门的优秀管理和业务人员，充实到管理和经营团队中来。在高级管理团队层面，董事长、副董事长、行长等在公司战略和业务发展规划方面具有高度共识，理念和实践步伐统一。围绕“专门从事中小企业业务和社区服务的精品型、专业化的区域性股份制商业银行”，推进创新与统一管理。在业务操作层面，以公司文化培育為重点，通过培训、学习等活动，将公司发展理念融入到一线业务拓展和具体操作中。在发展理念培育的同时，通过建立科学公正的业绩评价机制，挖掘员工潜力，激励员工主动性和创造性，把实现员工价值追求与湖州银行的利益结合起来，实现员工价值目标与全行目标一致化，在全行层面形成共同的发展理念和执行动力。
2011年，湖州银行董事长获得“2010中国城商行年度人物”称号，这是对董事长个人的肯定，更是对湖州银行积极进取的优秀管理团队的认可。
后记
正如本文开头所述，国内经济形势的复杂变化显示出经济发展的诸多不确定性，城商行作为“摸着石头过河”的群体，在未来发展中面临着更大压力。只有积极转变发展方式，走特色化发展之路，才能保证城商行在复杂形势和激烈竞争中的稳健、持续发展，特色化经营是城商行可持续发展的关键所在。
湖州银行经营发展至今，一直保持平稳、快速发展的关键正是在于其准确的市场定位和差异化、特色化的业务发展。正是这种发展模式，使湖州银行首先“抢占”了适合自身实际的市场和客户，并建立起持续发展的先机。在此基础上，湖州银行管理团队以其先进的理念、统一的认识和积极进取的开拓创新精神，以公司治理架构优化为根本出发点，规范公司授权管理体系，创新金融营销产品，在目前95%以上的城商行同质化问题突出、缺乏特色的情况下，将自身打造成城商行发展中的一颗闪亮的新星。
管理团队的建设是城商行稳健、持续发展的根本保证。以董事长为代表的湖州银行经营管理团队的发展目标清晰、一致，具有开阔的视野和对自身经营发展现状的全面认识，在银行自身建设和业务拓展方面具有成熟的思考和丰富的经营，对湖州银行未来的发展走势和着力重点有准确而清晰的认识和谋划。管理人员间气氛融洽，合作氛围浓厚，是一个难得的优秀经营管理团队。人是最主要的“财富”，在优秀的经验管理团队引领下，城商行在未来发展中将能够达成认识上的一致和行动上的统一，发展之路将更加宽阔。