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过去好几代人都未曾经历过现在这样的困难。而在困难时期,董事们总是就公司情况提出疑问。但是,他们却很少就其自身的情况提出质疑。例如:“我们是否是合适的董事会人选?是否提出了正确的问题?提供了正确的领导?是否以最富有成效的方式对公司管理层提出了挑战?”
面对经济动荡带来的压力和机遇,董事会需要全面而诚实地评估其绩效,从而确定应做出哪些变革,变革有多么急迫,以及应该从哪里着手。董事会应该定期对自己进行正式的绩效评估。其实不论经济是否景气,这一理念都是很有意义的。
评估董事会的效率
一个简单的解决方案是,请每位董事会成员填写一份调查表,回答以下问题:董事会会议的频率及议程、会议上提供的材料、分配给每一项议程的时间、对话的性质、每个人对公司的贡献、与管理层及员工的接触和非正式讨论的机会,以及如何监测跟踪所确定的行动事项等。再辅之以由高级非执行董事或独立顾问与董事们面谈等等。答案汇总后,董事会主席应该召集全体董事,就这些调查答案进行讨论。
对这一流程的管理需十分谨慎。董事会的讨论可能会出现尴尬气氛,因为董事会成员也许不太愿意去批评自己的同事,或者不愿说一些可能有损董事会主席威望的话。因此,大家所看到的调查答案应是匿名的,并且应该在公开讨论之前让所有董事会成员过目,而这样的公开讨论应该在一个完整的董事会上完成。
会议之后,董事会主席和高级非执行董事应拿出变革建议,并在下次会议上向大家宣布。第一次公开讨论可以使大家在没有决策压力的情况下进行,就这些问题开展更广泛、更自由的讨论。但讨论后必须要有相应的决策。
很多情况下,董事会会发现:某个决策在制定时是正确的,但后来的业务环境发生了预料之外的变化。但是,有些决策却从一开始风险就很高,就存在缺陷,不过从这些决策中得到的教训也将有助于董事会获得新的生命力。例如:某公司有两个表现强劲的部门,两年前董事会支持其中一个部门进行了一次成功的收购。之后,董事会又支持了另一个部门进行收购,结果却是一次灾难。通过反思,董事会认为:导致这种失败决策的原因是第一次收购之后,为了公平起见就支持第二次收购。最终,董事会决定,应改变这两个部门相互对立攀比的文化。
全新的信息和对话
董事会通常把大多数时间花在处理管理层的提议上。不过,管理人员通常都专注于成本削减和生存问题。董事会则可以往前看得更远一点,去发现“新常态”。为此,他们就需要各种新信息,并在董事会成员之间开展新对话。
董事会主席可以通过各种方式让董事们接触到新的信息源,例如:新的绩效基准、新的客户要求,或新的财务视角等。其中一种方式是利用非执行董事和外部兼任的执行董事的丰富经验,让每位董事会成员都对公司未来拿出新观点。
能够激发出相互对立观点的讨论,对于新观点的产生和验证通常是至关重要的。通过引进一些工具或特殊技巧,董事会可以更好地进行此类讨论。例如:在德•博诺经典的色彩帽思考法(旨在鼓励团体讨论和决策的思考练习)中,每一轮辩论都有明确的方向,但它不是发言的董事会成员一贯的思考方式,而是“思考帽”中定义的方式,例如:寻求信息、提出观点、怀疑论等。
董事会还应该就当前的重要问题设计出更有挑战性的讨论,因为虽然经济环境在急剧变化,已经过时的旧模式还是很容易影响人们的决策的。例如:要求所有重大的提议都附带一份“红队”报告,其中列出与提案相反的论点。这份报告通常应由外部顾问准备,达到让董事会就任何重要提议听取正反两方面意见的目的。因此,CEO在提交提议前,就必须深入思考,意见尚不明确的董事会成员可以坚持要求进行更充分的讨论。结果一种完全相反,但更好的结论也可能会因此而产生。
审查人才管理流程
沃伦•巴菲特曾十分风趣地解释说:“只有等到退潮时,你才知道谁一直在裸泳。”他指的是公司。但这个原则对于董事会成员和高管来说,也同样适用。
公司评价其人才管理系统的第一步应该是审查董事会的构成。对该流程的评估可能会引起对其效率的担忧。即使不存在这方面的问题,也应确保董事会成员在当前的经济环境下能够胜任其职务。董事会是否还需要一名财务方面的人士,同时减少一名营销方面的人?是否需要一位在银行危机方面有经验而不是在创建新的增长模式上有经验的人?是否要增加一位熟悉发展中经济体、环境挑战或政府关系的人士?
在公开的会议上是很难讨论这些问题的。因此,董事会主席和高级非执行董事可能需要与一名顾问(例如猎头顾问)一起来研究董事会的组成是否平衡。
对董事会构成的审核也应推广应用于高级管理人员,和公司总体的人才和后备人才流程。过去人们眼中某些具有雄才大略的人物,现在可能是不可共患难的机会主义者。而另一些过去看起来显得顽固无趣的人,现在则可能因为知道如何控制运营和成本而获得更高的评价。如果对一些高管的评价有所改变,那么,下一步就应该是重新设计有关流程,以便未来的判断更加平衡,更少受一时潮流的影响。
董事会也可以将经济危机视为重新评估薪酬架构的机会。薪酬架构包括基本薪水、费用报销、奖金和长期奖励。很多人指出,设计不当的薪酬流程造成了很多公司现在面临的问题。
在这样一个迫切需要董事会超常发挥作用的时刻,很多董事会却连一般的标准都没有达到。任何董事会如果期望它的管理团队能够以创造性的方式应对危机,并具有超常的表现,那么,董事会自身也必须证明:它能够比别人技高一筹。
(本文第一作者系伦敦 Ashridge 战略管理中心董事,第二作者系英国和东欧多家公司董事会主席和非执行董事。本文原载于《麦肯锡季刊》中文版China.mckinseyquarterly.com,由麦肯锡公司授权转载。)
责任编辑:王 缨
面对经济动荡带来的压力和机遇,董事会需要全面而诚实地评估其绩效,从而确定应做出哪些变革,变革有多么急迫,以及应该从哪里着手。董事会应该定期对自己进行正式的绩效评估。其实不论经济是否景气,这一理念都是很有意义的。
评估董事会的效率
一个简单的解决方案是,请每位董事会成员填写一份调查表,回答以下问题:董事会会议的频率及议程、会议上提供的材料、分配给每一项议程的时间、对话的性质、每个人对公司的贡献、与管理层及员工的接触和非正式讨论的机会,以及如何监测跟踪所确定的行动事项等。再辅之以由高级非执行董事或独立顾问与董事们面谈等等。答案汇总后,董事会主席应该召集全体董事,就这些调查答案进行讨论。
对这一流程的管理需十分谨慎。董事会的讨论可能会出现尴尬气氛,因为董事会成员也许不太愿意去批评自己的同事,或者不愿说一些可能有损董事会主席威望的话。因此,大家所看到的调查答案应是匿名的,并且应该在公开讨论之前让所有董事会成员过目,而这样的公开讨论应该在一个完整的董事会上完成。
会议之后,董事会主席和高级非执行董事应拿出变革建议,并在下次会议上向大家宣布。第一次公开讨论可以使大家在没有决策压力的情况下进行,就这些问题开展更广泛、更自由的讨论。但讨论后必须要有相应的决策。
很多情况下,董事会会发现:某个决策在制定时是正确的,但后来的业务环境发生了预料之外的变化。但是,有些决策却从一开始风险就很高,就存在缺陷,不过从这些决策中得到的教训也将有助于董事会获得新的生命力。例如:某公司有两个表现强劲的部门,两年前董事会支持其中一个部门进行了一次成功的收购。之后,董事会又支持了另一个部门进行收购,结果却是一次灾难。通过反思,董事会认为:导致这种失败决策的原因是第一次收购之后,为了公平起见就支持第二次收购。最终,董事会决定,应改变这两个部门相互对立攀比的文化。
全新的信息和对话
董事会通常把大多数时间花在处理管理层的提议上。不过,管理人员通常都专注于成本削减和生存问题。董事会则可以往前看得更远一点,去发现“新常态”。为此,他们就需要各种新信息,并在董事会成员之间开展新对话。
董事会主席可以通过各种方式让董事们接触到新的信息源,例如:新的绩效基准、新的客户要求,或新的财务视角等。其中一种方式是利用非执行董事和外部兼任的执行董事的丰富经验,让每位董事会成员都对公司未来拿出新观点。
能够激发出相互对立观点的讨论,对于新观点的产生和验证通常是至关重要的。通过引进一些工具或特殊技巧,董事会可以更好地进行此类讨论。例如:在德•博诺经典的色彩帽思考法(旨在鼓励团体讨论和决策的思考练习)中,每一轮辩论都有明确的方向,但它不是发言的董事会成员一贯的思考方式,而是“思考帽”中定义的方式,例如:寻求信息、提出观点、怀疑论等。
董事会还应该就当前的重要问题设计出更有挑战性的讨论,因为虽然经济环境在急剧变化,已经过时的旧模式还是很容易影响人们的决策的。例如:要求所有重大的提议都附带一份“红队”报告,其中列出与提案相反的论点。这份报告通常应由外部顾问准备,达到让董事会就任何重要提议听取正反两方面意见的目的。因此,CEO在提交提议前,就必须深入思考,意见尚不明确的董事会成员可以坚持要求进行更充分的讨论。结果一种完全相反,但更好的结论也可能会因此而产生。
审查人才管理流程
沃伦•巴菲特曾十分风趣地解释说:“只有等到退潮时,你才知道谁一直在裸泳。”他指的是公司。但这个原则对于董事会成员和高管来说,也同样适用。
公司评价其人才管理系统的第一步应该是审查董事会的构成。对该流程的评估可能会引起对其效率的担忧。即使不存在这方面的问题,也应确保董事会成员在当前的经济环境下能够胜任其职务。董事会是否还需要一名财务方面的人士,同时减少一名营销方面的人?是否需要一位在银行危机方面有经验而不是在创建新的增长模式上有经验的人?是否要增加一位熟悉发展中经济体、环境挑战或政府关系的人士?
在公开的会议上是很难讨论这些问题的。因此,董事会主席和高级非执行董事可能需要与一名顾问(例如猎头顾问)一起来研究董事会的组成是否平衡。
对董事会构成的审核也应推广应用于高级管理人员,和公司总体的人才和后备人才流程。过去人们眼中某些具有雄才大略的人物,现在可能是不可共患难的机会主义者。而另一些过去看起来显得顽固无趣的人,现在则可能因为知道如何控制运营和成本而获得更高的评价。如果对一些高管的评价有所改变,那么,下一步就应该是重新设计有关流程,以便未来的判断更加平衡,更少受一时潮流的影响。
董事会也可以将经济危机视为重新评估薪酬架构的机会。薪酬架构包括基本薪水、费用报销、奖金和长期奖励。很多人指出,设计不当的薪酬流程造成了很多公司现在面临的问题。
在这样一个迫切需要董事会超常发挥作用的时刻,很多董事会却连一般的标准都没有达到。任何董事会如果期望它的管理团队能够以创造性的方式应对危机,并具有超常的表现,那么,董事会自身也必须证明:它能够比别人技高一筹。
(本文第一作者系伦敦 Ashridge 战略管理中心董事,第二作者系英国和东欧多家公司董事会主席和非执行董事。本文原载于《麦肯锡季刊》中文版China.mckinseyquarterly.com,由麦肯锡公司授权转载。)
责任编辑:王 缨