摘 要：A集团在战略指引下，对不同建筑施工项目进行分类，进而对项目团队设计一套科学的激励机制。按“重要性”与“施工难度”两大维度，对不同类型项目确定重要难度系数；从“年均项目利润”与“年均项目规模”两大维度，通过加权求和划分项目等级；最后，结合项目重要难度系数及具体项目等级，确定工程项目的综合等级系数。
　　关键词：建筑行业；项目管理；人才激励
　　【案例介绍】
　　A集团是华东地区大型建筑企业，先后承建了华东地区多个地标性建筑的施工建设，但A集团却对旗下施工项目的类型划分一直比较粗放，按“项目规模”和“项目风险”对项目分类，导致项目经理队伍逐渐对该项目分类办法产生了诸多不满：分到规模大、风险小的项目，项目经理自然不会有异议；但若被安排到规模小、风险大的项目，项目经理就会百般推脱、诸多不满，一时间围绕“如何有效划分不同项目类型”这一问题，A集团高层领导陷入了思考……
　　【案例分析】
　　建筑施工企业在历经数十年的发展蜕变后，不仅原有的企业运作形式在发生悄然变化，而且此类企业对于核心人才，尤其是项目团队的激励与管理也提升到了前所未有的高度；要想对项目核心团队进行有效激励，首先就需要对不同的项目类型加以区分界定，以便对项目团队激励有的放矢！
　　本案例中，A集团对旗下众多施工项目的类型划分简单、粗放，既不考虑项目难度，也未兼顾项目实际盈利水平，使得接到小项目的项目团队，哪怕利润率再高，也难以获得有效的激励——以“运气”论英雄，自然几家欢喜几家愁。
　　【方案设计】
　　在随后的方案设计中，顾问对不同的建筑施工项目进行甄别，力图在A集团总体战略指引下，对旗下项目进行科学分类，进而对项目团队设计一套科学的激励机制。
　　首先，对不同类型项目确定重要难度系数。顾问通过对A集团战略和领导发展思路进行了研究，确认“轨道交通与隧道类工程项目”的战略重要性高、施工难度大；其次是“公路桥梁类项目”、“市政场道项目”；最后是传统的“民用建筑项目”——按照“重要性”与“施工难度”两大维度将A集团各类项目划分为四类，赋予项目不同的重要难度系数。
　　其次，对每个项目具体的等级进行分类。根据A集团战略重心的不同，顾问建议集团秉持以年均项目利润为导向，年均项目规模为参照，确定不同类型的项目等级，有效推动等级评估的客观化、定量化和可视化。同时，这两大分类维度的重要性（权重）会随着集团战略重心的调整而变化，进而体现集团在当下发展阶段对“年均利润”还是“年均规模”更为看重。如此一来，各类项目按照评估维度具体分值不同，就被划分到了不同项目区间，如图1：
　　如图1所示，对于A集团而言，最好的项目类型不是单纯大规模、高利润的项目，而是年均项目利润高且年均项目规模大的项目，此类为A级项目，评估分≥10分，集团走向国际化、市场化的符合企业转型升级的重大工程项目，例如：国家重点工程施工项目；B类项目：8分≤评估分<10分，企业战略性发展项目；C类项目：6分≤评估分<8分，D类项目：4分≤评估分<6分，A集团应重点发展项目；E类项目：2分≤评估分<4分，从企业整体发展战略角度考虑，须否决的项目。
　　另外值得关注的两类项目，F类项目的年均项目规模很小，但年均项目利润很高，此类项目在竞争日益激烈的市场环境中很难遇到，属于“非常态项目”，应根据集团战略规划，适度控制承接该性质项目数量；而G类项目的年均项目规模很大，而年均项目利润却很低，此类项目多属于政府委托建设的超大型项目，多数在当地社会影响力大，属战略型项目，所以即使不赚钱或薄利也必须承接，此类项目一旦承接，则又要考虑给予项目团队额外的激励补贴以鼓励其保质保量完成。
　　综上所述，工程项目等级综合系数由“项目重要难度系数”，结合“年均项目利润”，以及“年均项目规模”这两大要素加以综合评估，公式如下：
　　工程项目综合等级系数=项目重要难度系数×（年均项目利润权重×得分+年均项目规模权重×得分）/100
　　通过上述维度的分类设计，系统区分了不同工程项目的类型，体现了集团对于“高利润大规模”项目的战略优先性，结合后续项目经理团队的星级评定，最终为有效激励项目团队做好工程项目奠定了坚实的基础！
　　作者简介：陆成艺，华东师范大学 企业管理系；曹宇，北京北大纵横管理咨询有限责任公司，合伙人。