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一个人跑得快，一群人走得远
和一群朋友环绕金钟水库快走，一路上边走边聊，不知不觉绕着十几公里的水库走完一圈，一点儿也不觉疲惫，感觉还可以继续往前走。我自己一个人也经常到公园跑步，总想着赶紧跑到目的地，所以跑得快，达到目标后就很难再有动力继续往前跑了。进一步思考，其实，学校管理也是一样的道理。学校要想可持续发展，团队的建设是关键。一个崇尚奖励个人的学校也许短期内可以达到很好的效果，但无法走得长远。学校是各种团队的有机结合体，无论是学校的决策团队、教师管理团队、学生管理团队，还是年级团队、科组团队、备课组团队、班级任课教师团队等，他们都应在各自的岗位上发挥作用。学校管理者应让每一个教职员工都能在团队里找到归属感并积极参与其中。
大雁结队迁徙时往往排成“人”字形或“一”字形，前面大雁的飞行可以掀起一股向上的气流，从而减少后面大雁的空气阻力，当领头雁飞累了的时候就会发出信息，队列中的另一只强壮的大雁就会自觉地飞上去替补，正是这样一种善于奉献、团结合作的精神，才使得大雁能够冬去春来，长途迁徙数千里。当今社会里，分工越来越细，任何人都不可能独立完成所有的工作，任何人也都可能会遇到问题。教师之间的同伴互助不仅能使教师个体在其独立劳动过程中完成自己的任务，也能通过与人合作，学习同伴的长处，达到共同成长的良好效果。
一个学校良好的声誉不是靠一两个优秀教师撑起的，而是因为有一群优秀的教师团队。一所学校能否走得长远，不是靠校长、某位中层干部或某位教师，而是靠有机结合的一个个教师团队，因为我们明白“一个人跑得快，但一群人走得更远”的道理。
明确责任，自己的猴子自己背
几年前，学校就教学改革准备在起始年级召开一个教师会议。当时的年级主任做好方案修改后又反复前来请示。这让我想起了比尔翁肯曾提出的一个有趣的管理理论——“背上的猴子”。
“背上的猴子”是比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移。就如上述情况，本来年级教师会议就是年级主任负责的，但是因为年级主任的一而再、再而三的请示，会议的责任就在我们两者之间转移了。长此以往，不仅会使得任务在责任转移中低效完成，也会使得年级主任永远无法真正成长起来。管理大师德鲁克认为：分权与授权才能引发学习动机，从而实现无为而治。
在学校管理中，有些中层干部出于明哲保身的心理，会选择时时报告、事事请示的方式来工作。渐渐地，校长就会越陷越深，承担了越来越多的责任，而这些干部也难以得到根本性成长，不能独当一面。其实，中层干部有没有能力挑起这些担子，很大程度上取决于主管校长的态度和处事方式。校长应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子，应该分清权与责，把培养负责人作为工作目标之一，在反复请示中，可以回答一句：“你说呢？”“对于这问题，你还有没有更好的方法呢？”这样一个个的反问可能会让请示者措手不及，但却直接引导其打开思考的大门。
让每个人照顾好自己的猴子的前提是锁定责任。猴子原来在谁的身上，无论有什么变化，它都应该被锁定在原来责任人的身上。责任才能不让这只猴子乱跳，同时还可以帮助中层干部们不断提升解决问题的能力，让他们能够独立承担责任并在实践中不断成长，这也是领导的职责之一。
学校管理中的每一位参与者都要勇于承担责任，各司其职并共同解决学校管理中的问题。只有所有参与者共同承担起管理责任，才能保障学校的各项管理活动顺利进行。
专业的工作，要用专业的思维引领
前段时间与年级分管教学的行政干部聊天，想了解小组合作的推动情况。她反映说，推进力度一直有，反复督促了许多次，但有的科组推进效果还是不太好。我听后笑了笑，问她：“小组合作开展了好几年了，各学科有没有什么范式啊？”她说：“还没有！”我接着说：“小组合作是业务工作，行政工作是管理工作，能否将两者结合起来？”
我建议她找备课组长们交流，鼓励他们以科组形式进行广泛而深度的听课和评课，再集中研讨，形成切实可行的小组合作学科方式，并在中段考试后统一展示。这样做的目的不是为了要将模式统一定型，而是要让教师都参与进来，把学校和年级的外在压力变成内在动力。他们在碰撞中形成的共识，其实就是一种教育的智慧，同时也可以成为教师撰写教研论文的素材，促进他们专业成长。负责這项工作的行政干部，若能将管理转化为专业引领，更为教师所接受，也更能帮助自己成长。
如果一位教师能努力去分析自己的课堂教学以及他与学生的相互关系中的优点和缺点，那他就已取得了一半的成功。作为管理者，我一直提倡要专业管理，避免过多的行政干扰，创新方式，激发教师进行教学改革的愿望。要管理好一支教师队伍，不能一味地采用行政的命令和方式。只有精益求精，深入教育教学的一线，把学校工作中最本质的东西摆在第一位，日益深入钻研教育教学的微妙细节，提高自己的教育教学技巧，与教师们一起探索成长，做一名“教练型领导”、专业型引导者，学校管理者才能成为一名真正的领导者，成为一个有威信的、博学多识的“教师的教师”，为别人所信赖和尊重。
专业的工作，要用专业的思维去引领，涉及教学专业方面的问题，需要管理者改变自己关于控制和命令的常规管理方式，将成长的空间还给教师，管理者需要做的是帮助教师进一步洞察自我，发挥个人的潜能，从而有效地激发团队并发挥整体的力量，促进团队建设。如果学校管理者没有专业的钻研精神，也没有以身作则、亲自深入教学第一线参与一系列教育教学活动，而是指望教师们主动发展的自然发生，那就意味着管理的失败，只有等待侥幸的发现和意外的成功了。
和一群朋友环绕金钟水库快走，一路上边走边聊，不知不觉绕着十几公里的水库走完一圈，一点儿也不觉疲惫，感觉还可以继续往前走。我自己一个人也经常到公园跑步，总想着赶紧跑到目的地，所以跑得快，达到目标后就很难再有动力继续往前跑了。进一步思考，其实，学校管理也是一样的道理。学校要想可持续发展，团队的建设是关键。一个崇尚奖励个人的学校也许短期内可以达到很好的效果，但无法走得长远。学校是各种团队的有机结合体，无论是学校的决策团队、教师管理团队、学生管理团队，还是年级团队、科组团队、备课组团队、班级任课教师团队等，他们都应在各自的岗位上发挥作用。学校管理者应让每一个教职员工都能在团队里找到归属感并积极参与其中。
大雁结队迁徙时往往排成“人”字形或“一”字形，前面大雁的飞行可以掀起一股向上的气流，从而减少后面大雁的空气阻力，当领头雁飞累了的时候就会发出信息，队列中的另一只强壮的大雁就会自觉地飞上去替补，正是这样一种善于奉献、团结合作的精神，才使得大雁能够冬去春来，长途迁徙数千里。当今社会里，分工越来越细，任何人都不可能独立完成所有的工作，任何人也都可能会遇到问题。教师之间的同伴互助不仅能使教师个体在其独立劳动过程中完成自己的任务，也能通过与人合作，学习同伴的长处，达到共同成长的良好效果。
一个学校良好的声誉不是靠一两个优秀教师撑起的，而是因为有一群优秀的教师团队。一所学校能否走得长远，不是靠校长、某位中层干部或某位教师，而是靠有机结合的一个个教师团队，因为我们明白“一个人跑得快，但一群人走得更远”的道理。
明确责任，自己的猴子自己背
几年前，学校就教学改革准备在起始年级召开一个教师会议。当时的年级主任做好方案修改后又反复前来请示。这让我想起了比尔翁肯曾提出的一个有趣的管理理论——“背上的猴子”。
“背上的猴子”是比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移。就如上述情况，本来年级教师会议就是年级主任负责的，但是因为年级主任的一而再、再而三的请示，会议的责任就在我们两者之间转移了。长此以往，不仅会使得任务在责任转移中低效完成，也会使得年级主任永远无法真正成长起来。管理大师德鲁克认为：分权与授权才能引发学习动机，从而实现无为而治。
在学校管理中，有些中层干部出于明哲保身的心理，会选择时时报告、事事请示的方式来工作。渐渐地，校长就会越陷越深，承担了越来越多的责任，而这些干部也难以得到根本性成长，不能独当一面。其实，中层干部有没有能力挑起这些担子，很大程度上取决于主管校长的态度和处事方式。校长应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子，应该分清权与责，把培养负责人作为工作目标之一，在反复请示中，可以回答一句：“你说呢？”“对于这问题，你还有没有更好的方法呢？”这样一个个的反问可能会让请示者措手不及，但却直接引导其打开思考的大门。
让每个人照顾好自己的猴子的前提是锁定责任。猴子原来在谁的身上，无论有什么变化，它都应该被锁定在原来责任人的身上。责任才能不让这只猴子乱跳，同时还可以帮助中层干部们不断提升解决问题的能力，让他们能够独立承担责任并在实践中不断成长，这也是领导的职责之一。
学校管理中的每一位参与者都要勇于承担责任，各司其职并共同解决学校管理中的问题。只有所有参与者共同承担起管理责任，才能保障学校的各项管理活动顺利进行。
专业的工作，要用专业的思维引领
前段时间与年级分管教学的行政干部聊天，想了解小组合作的推动情况。她反映说，推进力度一直有，反复督促了许多次，但有的科组推进效果还是不太好。我听后笑了笑，问她：“小组合作开展了好几年了，各学科有没有什么范式啊？”她说：“还没有！”我接着说：“小组合作是业务工作，行政工作是管理工作，能否将两者结合起来？”
我建议她找备课组长们交流，鼓励他们以科组形式进行广泛而深度的听课和评课，再集中研讨，形成切实可行的小组合作学科方式，并在中段考试后统一展示。这样做的目的不是为了要将模式统一定型，而是要让教师都参与进来，把学校和年级的外在压力变成内在动力。他们在碰撞中形成的共识，其实就是一种教育的智慧，同时也可以成为教师撰写教研论文的素材，促进他们专业成长。负责這项工作的行政干部，若能将管理转化为专业引领，更为教师所接受，也更能帮助自己成长。
如果一位教师能努力去分析自己的课堂教学以及他与学生的相互关系中的优点和缺点，那他就已取得了一半的成功。作为管理者，我一直提倡要专业管理，避免过多的行政干扰，创新方式，激发教师进行教学改革的愿望。要管理好一支教师队伍，不能一味地采用行政的命令和方式。只有精益求精，深入教育教学的一线，把学校工作中最本质的东西摆在第一位，日益深入钻研教育教学的微妙细节，提高自己的教育教学技巧，与教师们一起探索成长，做一名“教练型领导”、专业型引导者，学校管理者才能成为一名真正的领导者，成为一个有威信的、博学多识的“教师的教师”，为别人所信赖和尊重。
专业的工作，要用专业的思维去引领，涉及教学专业方面的问题，需要管理者改变自己关于控制和命令的常规管理方式，将成长的空间还给教师，管理者需要做的是帮助教师进一步洞察自我，发挥个人的潜能，从而有效地激发团队并发挥整体的力量，促进团队建设。如果学校管理者没有专业的钻研精神，也没有以身作则、亲自深入教学第一线参与一系列教育教学活动，而是指望教师们主动发展的自然发生，那就意味着管理的失败，只有等待侥幸的发现和意外的成功了。