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中国汽车自主品牌面临严酷的现实:谁先上规模谁就能生存下来,但是靠低价扩张规模是不可持续发展的,必须靠提高技术含量、提高品牌价值才能形成强大的竞争力
前不久,华晨中国公布,集团预期2009年年度业绩将由盈转亏,而且是重大亏损。公报指出,业绩亏损主要由于中华轿车业务所致。多年来,中华轿车一直在亏损中或者亏损的边缘,甚至有评论将其视为“拖垮了两家上市公司”的包袱。
中华轿车是我国第一款拥有自主知识产权,采用正向模式开发的轿车产品,无论是生产者还是广大国人,都希望它能够为振兴民族汽车工业做出贡献。但是,中华轿车命运多舛,道路坎坷。中华轿车所面临的困境,有国家有关政策的原因,也有华晨自身经营上的原因,但是也使人思考另外一些问题,比如汽车业的自主开发和规模问题。
前期投入过大
中华轿车从一开始就摆脱了简单模仿、低水平重复的老路,走上了一条融合全球技术资源为我所用、打造国际水平高品质轿车的全新之路。1997年,华晨中国与意大利的TDC 公司签订M1轿车的设计协议,付给对方的设计费用高达6200万美元。这当然还不是开发费用的全部,后来华晨与清华成立汽车工程开发研究院,投资1亿元。在生产线建设方面,华晨投入达到5亿美元。中华生产线上的主要设备大多是进口,冲压机床全部是德国舒勒公司的,总装、涂装和焊接三大流水线及其主要设备也分别来自德国的申克公司、杜尔公司和库卡公司,华晨与宝马合资后,宝马一直租用这条涂装线为国产宝马喷漆。
按国际水平,中华的投资不算大,当时通用汽车建设土星汽车厂,投资35亿美元,相比而言,中华的5亿美元实在是小巫见大巫。但是,在当时国内,这样的投资额是比较大的。1999年,当时的国家计委主任曾培炎看了中华轿车以后说:“华晨自主开发拥有知识产权的模式很不错,我看挺好。一汽、二汽、上汽怎么做不出来呢?”
但中华的销量一直上不去,很难回收高昂的开发费用。在2004年至2008年这5个财政年度内,有4年重大亏损,只有2007年赢利。当年,中华轿车销量突破10万台,但利润也仅为13.5万元,勉强实现收支平衡。2008年起,华晨将中华轿车产品组合转型,开发利润较低的中低价位轿车,但销量不增反降。当年,中华轿车仅售出9万余台,亏损7.295亿元。
错过最佳市场时机
中华轿车2001年12月下线,但是2002年8月才正式上市,这是因为中华轿车一直上不了目录。这不是中华一家的情况,当时的吉利、奇瑞、悦达等也有同样的遭遇。
2002年6月,仰融出走美国,接连两任接任者皆因无力扭转华晨困局而相继出局。2005年12月28日,祁玉民上任,这中间的3年多,华晨“只抓革命,不促生产”,但是国内汽车市场却是连年井喷,中华产量 2003年曾经达到2.5万辆,但是2004年和2005年的销量仅有1万辆。
2004年,中华轿车出了严重质量问题:行驶途中熄火、无法启动、车轮跑偏、轮胎磨损等问题层出不穷,车主投诉不断。尽管用尽一切措施进行补救,包括更换油泵、请保时捷重新调校底盘等等,但中华的销量仍旧不断直线下滑。到2005年年底时,中华轿车的月销量甚至不到500辆。
有人形容当时的中华:企业经营管理混乱、亏损严重、产品质量低劣、市场信誉不好、资金链条断裂、人才流失。
产品定位发生重大变化
1997年,中国的轿车产量只有48万辆,其中32万辆为中级轿车,占轿车市场的67%,私人购车比重很小,所以当时中华的定位是B级车,主要面向公务、商务市场,这在当时是对的。
当时国内市场以老三样(桑塔纳、捷达、富康)为主,品种稀少,价格很高,中华的价格定位也是比较有竞争力的。但是随后国内市场发生重大变化,一是别克、雅阁相继进入中国市场,二是中国入世,国内汽车市场开放,三是私人汽车迅速增加。中华又有4年多的时间无所作为。
祁玉民正式到任的第四天,决定中华轿车全面大幅降价,13万的降到11万,17万的降到 13万。当月,尊驰轿车销售暴涨,之后每个月维持一千辆的销量,以至于出现脱销。第二年的2月,骏捷轿车正式下线,价格10万元以下,立即火爆车市,月销售上万辆,至今是中华的当家产品。从价格和定位上而言,尊驰是一辆商务轿车,就量而言终归有限,华晨真正需要的是一款能冲量的家庭轿车,而骏捷就是应时而生的这样一款轿车。
骏捷的定位是对的,但是已经相当晚了。2006年,国内A级车产量接近200万辆,占轿车市场的45%,主要轿车企业都有主打产品,骏捷面临白热化的竞争。
低定价不赚钱
仰融曾经说过:“不要追求数量,要保证质量,保证每单台的边际利润率,有了利润,资本市场才对你认可,你可以融资,你追求30万辆、50万辆,但每一辆都是亏损,资本市场就把你抛弃了。”
骏捷上市时,推出突破许多人心理防线的低价,显示了华晨汽车破釜沉舟、背水一战的决心。当时有记者问:为什么会定出如此具有冲击力的价格,不怕无法赢利吗?祁玉民回答是一连串的“没办法、很无奈”,他表示:“如果我们这款车贴上合资品牌的标志,肯定可以卖到20万,但因为我们是自主品牌,因为多方面原因,我不得不下定决心把骏捷的价格压下来,同时尽一切力量把质量提上去。”
我们究竟需要怎样的规模
世界上成功的企业要具备三大要素:规模、品牌、创新。有人认为这是三种成功企业,应该是成功的三种要素。
世界上第一个轿车平台是在德国大众诞生的,而平台战略也成为大众公司一项重要的产品战略,并被许多其他汽车厂商所借鉴。平台战略最大益处是能让汽车集团内部最大限度地整合全球优势资源,共享零部件供应,从研发和生产的环节节约成本,并大幅缩短周期,也能保证每款衍生车型都拥有最先进的技术,都代表最新的理念和足够价格竞争力。问题是每个平台需要100万-200万的产量来摊薄开发成本。
现在,国内的自主品牌企业如奇瑞、比亚迪、吉利、中华等都在20万-40万辆的规模,每个企业都已经确定6-8个产品平台,这样的规模是无法获得规模效益的。2008年岁末,菲亚特CEO马尔乔内表示:“如果你需要维持盈利,那么你每年至少要生产550万到600万辆车。这并不是强调产量的重要性,而是强调与这个产量规模相匹配的企业各处结构的重要性。”
汽车产业盈亏临界点的不断提高,对发展中国家汽车工业无疑是严重的挑战。中国汽车市场可能会有4000万-5000万辆,其中轿车3000万-4000万辆。按600万辆一家的合理规模,中国将来可以容纳5-6家大型汽车集团。但是国外品牌目前占70%,3000万-4000万的市场留给中国人的也就是900万-1200万辆,最多只能容纳两家大的集团,而目前生产轿车的有40多家,自主品牌有10多家,哪里有那么大的容量让他们都活下来呢?当然,“四大四小”中除奇瑞、重型,其他六家都是靠合资形成规模。
所以,中国汽车自主品牌面临严酷的现实:谁先上规模谁就能生存下来,但是靠低价扩张规模是不可持续发展的,必须靠提高技术含量、提高品牌价值才能形成强大的竞争力。这正是中华汽车的案例价值所在。
前不久,华晨中国公布,集团预期2009年年度业绩将由盈转亏,而且是重大亏损。公报指出,业绩亏损主要由于中华轿车业务所致。多年来,中华轿车一直在亏损中或者亏损的边缘,甚至有评论将其视为“拖垮了两家上市公司”的包袱。
中华轿车是我国第一款拥有自主知识产权,采用正向模式开发的轿车产品,无论是生产者还是广大国人,都希望它能够为振兴民族汽车工业做出贡献。但是,中华轿车命运多舛,道路坎坷。中华轿车所面临的困境,有国家有关政策的原因,也有华晨自身经营上的原因,但是也使人思考另外一些问题,比如汽车业的自主开发和规模问题。
前期投入过大
中华轿车从一开始就摆脱了简单模仿、低水平重复的老路,走上了一条融合全球技术资源为我所用、打造国际水平高品质轿车的全新之路。1997年,华晨中国与意大利的TDC 公司签订M1轿车的设计协议,付给对方的设计费用高达6200万美元。这当然还不是开发费用的全部,后来华晨与清华成立汽车工程开发研究院,投资1亿元。在生产线建设方面,华晨投入达到5亿美元。中华生产线上的主要设备大多是进口,冲压机床全部是德国舒勒公司的,总装、涂装和焊接三大流水线及其主要设备也分别来自德国的申克公司、杜尔公司和库卡公司,华晨与宝马合资后,宝马一直租用这条涂装线为国产宝马喷漆。
按国际水平,中华的投资不算大,当时通用汽车建设土星汽车厂,投资35亿美元,相比而言,中华的5亿美元实在是小巫见大巫。但是,在当时国内,这样的投资额是比较大的。1999年,当时的国家计委主任曾培炎看了中华轿车以后说:“华晨自主开发拥有知识产权的模式很不错,我看挺好。一汽、二汽、上汽怎么做不出来呢?”
但中华的销量一直上不去,很难回收高昂的开发费用。在2004年至2008年这5个财政年度内,有4年重大亏损,只有2007年赢利。当年,中华轿车销量突破10万台,但利润也仅为13.5万元,勉强实现收支平衡。2008年起,华晨将中华轿车产品组合转型,开发利润较低的中低价位轿车,但销量不增反降。当年,中华轿车仅售出9万余台,亏损7.295亿元。
错过最佳市场时机
中华轿车2001年12月下线,但是2002年8月才正式上市,这是因为中华轿车一直上不了目录。这不是中华一家的情况,当时的吉利、奇瑞、悦达等也有同样的遭遇。
2002年6月,仰融出走美国,接连两任接任者皆因无力扭转华晨困局而相继出局。2005年12月28日,祁玉民上任,这中间的3年多,华晨“只抓革命,不促生产”,但是国内汽车市场却是连年井喷,中华产量 2003年曾经达到2.5万辆,但是2004年和2005年的销量仅有1万辆。
2004年,中华轿车出了严重质量问题:行驶途中熄火、无法启动、车轮跑偏、轮胎磨损等问题层出不穷,车主投诉不断。尽管用尽一切措施进行补救,包括更换油泵、请保时捷重新调校底盘等等,但中华的销量仍旧不断直线下滑。到2005年年底时,中华轿车的月销量甚至不到500辆。
有人形容当时的中华:企业经营管理混乱、亏损严重、产品质量低劣、市场信誉不好、资金链条断裂、人才流失。
产品定位发生重大变化
1997年,中国的轿车产量只有48万辆,其中32万辆为中级轿车,占轿车市场的67%,私人购车比重很小,所以当时中华的定位是B级车,主要面向公务、商务市场,这在当时是对的。
当时国内市场以老三样(桑塔纳、捷达、富康)为主,品种稀少,价格很高,中华的价格定位也是比较有竞争力的。但是随后国内市场发生重大变化,一是别克、雅阁相继进入中国市场,二是中国入世,国内汽车市场开放,三是私人汽车迅速增加。中华又有4年多的时间无所作为。
祁玉民正式到任的第四天,决定中华轿车全面大幅降价,13万的降到11万,17万的降到 13万。当月,尊驰轿车销售暴涨,之后每个月维持一千辆的销量,以至于出现脱销。第二年的2月,骏捷轿车正式下线,价格10万元以下,立即火爆车市,月销售上万辆,至今是中华的当家产品。从价格和定位上而言,尊驰是一辆商务轿车,就量而言终归有限,华晨真正需要的是一款能冲量的家庭轿车,而骏捷就是应时而生的这样一款轿车。
骏捷的定位是对的,但是已经相当晚了。2006年,国内A级车产量接近200万辆,占轿车市场的45%,主要轿车企业都有主打产品,骏捷面临白热化的竞争。
低定价不赚钱
仰融曾经说过:“不要追求数量,要保证质量,保证每单台的边际利润率,有了利润,资本市场才对你认可,你可以融资,你追求30万辆、50万辆,但每一辆都是亏损,资本市场就把你抛弃了。”
骏捷上市时,推出突破许多人心理防线的低价,显示了华晨汽车破釜沉舟、背水一战的决心。当时有记者问:为什么会定出如此具有冲击力的价格,不怕无法赢利吗?祁玉民回答是一连串的“没办法、很无奈”,他表示:“如果我们这款车贴上合资品牌的标志,肯定可以卖到20万,但因为我们是自主品牌,因为多方面原因,我不得不下定决心把骏捷的价格压下来,同时尽一切力量把质量提上去。”
我们究竟需要怎样的规模
世界上成功的企业要具备三大要素:规模、品牌、创新。有人认为这是三种成功企业,应该是成功的三种要素。
世界上第一个轿车平台是在德国大众诞生的,而平台战略也成为大众公司一项重要的产品战略,并被许多其他汽车厂商所借鉴。平台战略最大益处是能让汽车集团内部最大限度地整合全球优势资源,共享零部件供应,从研发和生产的环节节约成本,并大幅缩短周期,也能保证每款衍生车型都拥有最先进的技术,都代表最新的理念和足够价格竞争力。问题是每个平台需要100万-200万的产量来摊薄开发成本。
现在,国内的自主品牌企业如奇瑞、比亚迪、吉利、中华等都在20万-40万辆的规模,每个企业都已经确定6-8个产品平台,这样的规模是无法获得规模效益的。2008年岁末,菲亚特CEO马尔乔内表示:“如果你需要维持盈利,那么你每年至少要生产550万到600万辆车。这并不是强调产量的重要性,而是强调与这个产量规模相匹配的企业各处结构的重要性。”
汽车产业盈亏临界点的不断提高,对发展中国家汽车工业无疑是严重的挑战。中国汽车市场可能会有4000万-5000万辆,其中轿车3000万-4000万辆。按600万辆一家的合理规模,中国将来可以容纳5-6家大型汽车集团。但是国外品牌目前占70%,3000万-4000万的市场留给中国人的也就是900万-1200万辆,最多只能容纳两家大的集团,而目前生产轿车的有40多家,自主品牌有10多家,哪里有那么大的容量让他们都活下来呢?当然,“四大四小”中除奇瑞、重型,其他六家都是靠合资形成规模。
所以,中国汽车自主品牌面临严酷的现实:谁先上规模谁就能生存下来,但是靠低价扩张规模是不可持续发展的,必须靠提高技术含量、提高品牌价值才能形成强大的竞争力。这正是中华汽车的案例价值所在。