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随着企业经营的日趋多元化和企业组织结构的日益复杂化，越来越多的企业开始面临人力资源战略整合的挑战，为越来越不稳定的核心人才团队的建设而苦恼。到底是什么原因造成了员工的低忠诚度和高离职率?从组织的角度，应该如何强化核心人才对企业组织的归属感和认同感?这些问题目前受到了越来越多的企业管理理论研究和实践探索者的关注和重视。Danielle Cooper和sherry M.B.Thatcher合作在Academy of Management Review的2010年第四季刊上发表了一篇文章“自我概念导向和认同动机在组织认同中的作用(Identification In organizations：The role OF Self-Concept orientations and identification Motives)”，针对组织中员工的特质和行为动机进行了剖析，通过研究自我概念导向、认同动机以及认同目标三者之间的相互关系，为有效进行人力资源整合提供了战略性指引。
虽然大多数企业管理者都能够不同程度的意识到员工的组织认同对于工作努力程度、合作和组织公民行为等组织产出的重要作用，但不可否认的是，管理者针对组织认同所作的努力却并不是对每一位员工都同样有效。究其原因，乃在于不同的自我概念导向和认同动机会引发员工的不同的自我认同行为。之前的大多数学者，如Brewer和Roccas(2001)以及Brown等学者(1992)均倾向于将自我概念导向和组织认同合并在一起进行讨论，而Danielle和Sherry则在这篇文献中创造性的将自我概念导向和组织认同分开，并强调和分析了二者之间的差异，重点讨论了自我概念导向、认同动机和认同目标之间的复杂关系，填补了这一理论空缺，也使得人力资源战略整合实践基于组织认同的优化成为可能。
组织中员工的自我概念导向会受其生活的社会文化环境及员工自身的性别所影响，这已经得到企业管理理论界与实践界的一致认可：不同的社会文化环境孕育着不同的员工自我概念导向，如亚洲国家的组织员工在东方社会文化背景下倾向于较强的关系和集体导向，而西欧、美国、澳大利亚、加拿大等国家的组织员工在西方社会文化背景下则更加倾向于个人主义导向(Chiu&Hong，2007；Markus&Kitayama，1991)；与性别有关的不同社会规范和期望也会影响组织中员工的自我概念导向，如女人比男人具有更强的关系导向倾向，女人更倾向于界定自己于关系和集体导向之中，而男人则更倾向于将自己界定与个人主义导向之中(Cross&Madson，1997)。为了直观的说明三种极为抽象的自我概念导向(即个人主义导向、关系主义导向和集体主义导向)，让概念和理论呈现在企业管理实践的现实情景中，Danielle和Sherry以Dash公司的雇员Jason为例，将其置于三种假设情景中，对应三种自我概念导向分别进行了说明和相关分析。就认同动机和认同目标而言，作者在文中介绍了组织中的自我认同、三种认同目标(组织认同、团队认同和同事认同)和认同动机的概念，讨论了员工个体在各种情景下可能存在的不同心理诉求和行为表现。
对自我概念导向、认同动机和认同目标等三大概念两两之间的关系研究构成了这篇重要文献的主体部分。首先，就自我概念导向和认同目标的关系而言，一方面，关系主义导向能够增加同事认同的可能性，另一方面，集体主义导向能够增加团队认同和组织认同的可能性；其次，作者选取自我提升、自我一致性、个人归属、群体归属、自我发展和不确定性规避等六种最普遍的认同动机，对这些认同动机与自我概念导向之间的关系进行了分析和探讨后发现：个人主义导向与自我提升和自我一致性动机强相关，关系主义导向与不确定性规避、自我发展和个人归属等动机强相关，集体主义导向与不确定性规避和群体归属强相关；最后，就认同动机与认同目标之间的关系而言，作者发现：自我提升动机能够激发同事认同、团队认同和组织认同；不确定性规避动机能够激发团队认同和组织认同；自我发展动机能够激发同事认同和团队认同；个人归属动机能够激发同事认同和团队认同；群体归属动机能够激发组织认同；自我一致性动机能够激发同事认同、团队认同和组织认同。
基于对自我概念导向、认同动机和认同目标之间关系的讨论，作者提出了嵌套认同的概念，即高层次的认同可能包含低层次的认同，如团队认同可能包含同事认同，而组织认同又可能包含团队认同及同事认同。对于嵌套认同，我们不但可以从作者所提出的包含角度去理解，还可以从激发的角度去认识认同目标之间的关系，即低层次的认同可能会激发高层次认同。这种跨层次认同目标之间的互动，使企业组织的人力资源管理整合实践成为可能并为其提供了理论指导。
反思企业人力资源管理过程中因为自我概念导向、认同动机和认同目标的错位而遇到的一系列问题，如非常态的跳槽现象所引致的组织人才流失问题。如今，刚毕业的大学生第一年换两三个工作的大有人在，一些中小民营企业留不住职业经理人的现象也是比比皆是，甚至整个项目团队集体跳槽的事情也时有发生。在中国这样一个人情味十足的国度，为何跳槽的员工跳的竟如此“无情”?其实问题不在员工身上，而是企业的日常经营活动、管理机制、工作氛围等因素于无形之中酿下的祸根。大多数企业在招聘、培訓、任务分配时很少会考虑到不同自我概念导向的员工的个性化需求，在绩效考评、收益分配、政策制定时忽略了员工对团队和组织认同动机，或者仅仅止步于对员工物质需求的满足而忽视了员工的心理归属需求，在这样的组织环境和氛围中，员工很难形成彼此之间的同事认同，对于健康的团队认同感和组织认同感则更属天方夜谭，由此而出现非常态的无序的跳槽，引发企业组织的人才流失也就不足为奇了。
有效的组织认同实际上是给予员工一种归属感，即让员工在心理上、情感上对企业产生认同感、公平感、安全感、价值感、使命感和成就感等。这种归属感将会使员工产生内心自我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励。寻求组织认同的过程实际上是在员工和企业之间建立一个情感上的纽带，让员工的自我概念、认知和动机与企业的认同目标相匹配。不匹配的认同不仅不会使员工对企业组织产生归属感，而且会增加组织内耗，而成为一种潜在的资源浪费。
对于企业组织的人力资源管理者而言，基于这篇文献的理论研究，可以考虑从人员测评、培訓、薪酬、绩效考评以及奖惩等多个方面将认同过程渗透到整个人力资源管理战略整合实践中去，构建良好的企业文化以增强员工的归属感，引导员工调整或改变自我概念导向以激发其与组织目标相一致的认同动机。
○在人力资源招聘方面，企业可以结合对员工自我概念导向和认同动机等因素的考量，选择在自我提升、自身发展动机和自我一致性动机倾向上与企业认同目标最匹配的员工。
○在人力资源培訓方面，企业可以围绕组织文化对员工进行针对性的培訓，如考虑开展一些促进个人、团队和组织合作意识的融洽相互之间关系的活动。
○在人力资源岗位配置方面，企业应该充分考虑不同自我概念导向的员工自身的性格特征和认同动机方面的差异，以实现人岗匹配，如对工作合作要求较强的岗位需要配置关系主义导向和集体主义导向的员工，而对注重员工个人业绩的岗位则需要配置个体主义导向较强的员工。
○在人力资源薪酬和绩效评价方面，可以通过适当的薪酬激励和绩效评价设计引导员工自我概念导向的调整，如360度考评体系能促进员工注重关系导向，而基于团队的整体绩效考评则有利于集体主义导向的形成。
○在人力资源维持方面，不但可以通过组织奖惩以树立和强化组织中的员工对团队和组织的认同感(如对于员工自我学习的鼓励和资助政策会激发员工的学习和进取欲望，自我提升之后的合理奖励和晋升又会进一步增强员工之于团队和组织的认同感。)，而且可以通过适当的沟通和交流，引导离职员工逐渐建立和增强认同感，与组织、团队以及曾经的同事进行再次合作。
虽然大多数企业管理者都能够不同程度的意识到员工的组织认同对于工作努力程度、合作和组织公民行为等组织产出的重要作用，但不可否认的是，管理者针对组织认同所作的努力却并不是对每一位员工都同样有效。究其原因，乃在于不同的自我概念导向和认同动机会引发员工的不同的自我认同行为。之前的大多数学者，如Brewer和Roccas(2001)以及Brown等学者(1992)均倾向于将自我概念导向和组织认同合并在一起进行讨论，而Danielle和Sherry则在这篇文献中创造性的将自我概念导向和组织认同分开，并强调和分析了二者之间的差异，重点讨论了自我概念导向、认同动机和认同目标之间的复杂关系，填补了这一理论空缺，也使得人力资源战略整合实践基于组织认同的优化成为可能。
组织中员工的自我概念导向会受其生活的社会文化环境及员工自身的性别所影响，这已经得到企业管理理论界与实践界的一致认可：不同的社会文化环境孕育着不同的员工自我概念导向，如亚洲国家的组织员工在东方社会文化背景下倾向于较强的关系和集体导向，而西欧、美国、澳大利亚、加拿大等国家的组织员工在西方社会文化背景下则更加倾向于个人主义导向(Chiu&Hong，2007；Markus&Kitayama，1991)；与性别有关的不同社会规范和期望也会影响组织中员工的自我概念导向，如女人比男人具有更强的关系导向倾向，女人更倾向于界定自己于关系和集体导向之中，而男人则更倾向于将自己界定与个人主义导向之中(Cross&Madson，1997)。为了直观的说明三种极为抽象的自我概念导向(即个人主义导向、关系主义导向和集体主义导向)，让概念和理论呈现在企业管理实践的现实情景中，Danielle和Sherry以Dash公司的雇员Jason为例，将其置于三种假设情景中，对应三种自我概念导向分别进行了说明和相关分析。就认同动机和认同目标而言，作者在文中介绍了组织中的自我认同、三种认同目标(组织认同、团队认同和同事认同)和认同动机的概念，讨论了员工个体在各种情景下可能存在的不同心理诉求和行为表现。
对自我概念导向、认同动机和认同目标等三大概念两两之间的关系研究构成了这篇重要文献的主体部分。首先，就自我概念导向和认同目标的关系而言，一方面，关系主义导向能够增加同事认同的可能性，另一方面，集体主义导向能够增加团队认同和组织认同的可能性；其次，作者选取自我提升、自我一致性、个人归属、群体归属、自我发展和不确定性规避等六种最普遍的认同动机，对这些认同动机与自我概念导向之间的关系进行了分析和探讨后发现：个人主义导向与自我提升和自我一致性动机强相关，关系主义导向与不确定性规避、自我发展和个人归属等动机强相关，集体主义导向与不确定性规避和群体归属强相关；最后，就认同动机与认同目标之间的关系而言，作者发现：自我提升动机能够激发同事认同、团队认同和组织认同；不确定性规避动机能够激发团队认同和组织认同；自我发展动机能够激发同事认同和团队认同；个人归属动机能够激发同事认同和团队认同；群体归属动机能够激发组织认同；自我一致性动机能够激发同事认同、团队认同和组织认同。
基于对自我概念导向、认同动机和认同目标之间关系的讨论，作者提出了嵌套认同的概念，即高层次的认同可能包含低层次的认同，如团队认同可能包含同事认同，而组织认同又可能包含团队认同及同事认同。对于嵌套认同，我们不但可以从作者所提出的包含角度去理解，还可以从激发的角度去认识认同目标之间的关系，即低层次的认同可能会激发高层次认同。这种跨层次认同目标之间的互动，使企业组织的人力资源管理整合实践成为可能并为其提供了理论指导。
反思企业人力资源管理过程中因为自我概念导向、认同动机和认同目标的错位而遇到的一系列问题，如非常态的跳槽现象所引致的组织人才流失问题。如今，刚毕业的大学生第一年换两三个工作的大有人在，一些中小民营企业留不住职业经理人的现象也是比比皆是，甚至整个项目团队集体跳槽的事情也时有发生。在中国这样一个人情味十足的国度，为何跳槽的员工跳的竟如此“无情”?其实问题不在员工身上，而是企业的日常经营活动、管理机制、工作氛围等因素于无形之中酿下的祸根。大多数企业在招聘、培訓、任务分配时很少会考虑到不同自我概念导向的员工的个性化需求，在绩效考评、收益分配、政策制定时忽略了员工对团队和组织认同动机，或者仅仅止步于对员工物质需求的满足而忽视了员工的心理归属需求，在这样的组织环境和氛围中，员工很难形成彼此之间的同事认同，对于健康的团队认同感和组织认同感则更属天方夜谭，由此而出现非常态的无序的跳槽，引发企业组织的人才流失也就不足为奇了。
有效的组织认同实际上是给予员工一种归属感，即让员工在心理上、情感上对企业产生认同感、公平感、安全感、价值感、使命感和成就感等。这种归属感将会使员工产生内心自我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励。寻求组织认同的过程实际上是在员工和企业之间建立一个情感上的纽带，让员工的自我概念、认知和动机与企业的认同目标相匹配。不匹配的认同不仅不会使员工对企业组织产生归属感，而且会增加组织内耗，而成为一种潜在的资源浪费。
对于企业组织的人力资源管理者而言，基于这篇文献的理论研究，可以考虑从人员测评、培訓、薪酬、绩效考评以及奖惩等多个方面将认同过程渗透到整个人力资源管理战略整合实践中去，构建良好的企业文化以增强员工的归属感，引导员工调整或改变自我概念导向以激发其与组织目标相一致的认同动机。
○在人力资源招聘方面，企业可以结合对员工自我概念导向和认同动机等因素的考量，选择在自我提升、自身发展动机和自我一致性动机倾向上与企业认同目标最匹配的员工。
○在人力资源培訓方面，企业可以围绕组织文化对员工进行针对性的培訓，如考虑开展一些促进个人、团队和组织合作意识的融洽相互之间关系的活动。
○在人力资源岗位配置方面，企业应该充分考虑不同自我概念导向的员工自身的性格特征和认同动机方面的差异，以实现人岗匹配，如对工作合作要求较强的岗位需要配置关系主义导向和集体主义导向的员工，而对注重员工个人业绩的岗位则需要配置个体主义导向较强的员工。
○在人力资源薪酬和绩效评价方面，可以通过适当的薪酬激励和绩效评价设计引导员工自我概念导向的调整，如360度考评体系能促进员工注重关系导向，而基于团队的整体绩效考评则有利于集体主义导向的形成。
○在人力资源维持方面，不但可以通过组织奖惩以树立和强化组织中的员工对团队和组织的认同感(如对于员工自我学习的鼓励和资助政策会激发员工的学习和进取欲望，自我提升之后的合理奖励和晋升又会进一步增强员工之于团队和组织的认同感。)，而且可以通过适当的沟通和交流，引导离职员工逐渐建立和增强认同感，与组织、团队以及曾经的同事进行再次合作。