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[摘要]现有的企业跨国经营运作模式,有很多的欠缺与不足,不能很好的完成跨国企业的预期目标。在总结国内外一些学者对跨国公司运行模式和运营模型的基础上,结合跨国企业海外业务活动分析和执行的情况,从战略和执行两个维度构建出跨国经营下的企业活动归类模型,得出六类活动归类的方式,并用实例证明了六类方式的,为跨国公司提供一种解决具体海外业务活动实施问题的思路。
[关键词]跨国网络结构图内部活动归类模型模型实施方法
中图分类号:F27文献标识码:A文章编号:1671-7597(2009)1110211-01
一、跨国企业活动归类模型构建思路
目前尽管很多大公司都用了跨国网络结构模型来指导具体的业务活动,但都没有取得很好的效果,我们可在跨国网络结构模型的基础上,创立一个跨国经营下企业活动归类模型来解决跨国网络结构模型的不足。这种模型要能够做到业务活动准确的归类,使管理者能清晰的分辨出具体的业务活动该由哪一层来完成。通过战略和执行两个维度能清晰的把具体业务活动进行归类,并得出以下六类归类方式:
(一)总部战略,总部执行。在这种方式中,具体业务活动适合于总部进行战略决策,同时由总部的相关职能部门执行。这一层的业务活动是在总部基础上展开的,对地方子公司没有很大的依赖感。SONY公司对外标识的设计与推广、公司公关活动、公司简介的介绍、分、子公司单位高级管理人员招聘、全球广告活动投入与宣传。这些活动都是由总部统一规划和进行,不需要分公司过多的参与。
(二)总部战略,地方执行。跨国企业中有些活动需要总部决策,但实际执行可放到公司各区域内分、子公司。这些活动具有一些共同的性质,如标准化、可复制性等,因此公司总部就能对这些活动进行正确的指导和监控。IBM深圳分公司业务发展尤其迅速,客户遍及金融、通信、制造业、商品流通等行业,并先后成立了采购、生产、客户订单履行、软件业务支持及全球服务执行中心等多个业务机构。目前,深圳已是IBM采购、订单履行和生产制造的重要中心,在深圳生产的产品涉及X系列服务器、P系列服务器和零售系统解决方案,并为IBM软件产品业务提供相关支持。
(三)总部战略,外包公司执行。在这个分类中可以发现一些很熟悉的活动,它们都是公司总部制定战略,具体执行外包给第三方,而不是在分、子公司一层执行。像一些美国的软件设计公司也把一部分业务外包给印度的班加罗尔,大连也成为了日本的IT服务中心。这些业务都是通过在公司总部一层设置战略,然后外包给当地的供货商或专业公司,使其业务活动达到高度一致性。
(四)地方战略,总部执行。跨国公司的一些具体需求和采购项目,由母公司根据分、子公司的业务往来和市场反馈来承担。想法在地方子公司一级产生,实际操作和执行由上级母公司集中完成。为了迅速形成CDMA用户的规模,中国联通通过地方分公司需要,由公司集中采购。2002年9月,中国联通透露将向三星采购70万部、约4亿美元的CDMA手机。
(五)地方战略,地方执行。这一方式是跨国公司由其子公司经理制定战略并执行一系列业务活动。通常看到的业务活动,如促销、战术性广告、当地员工工资、IT支持和办公室日常管理都属于这一方式。“肯德基中国健康食品委员会”聘请十多位国内专家作为食品开发的后盾,从如何适应中国人的口味、饮食结构、就餐习惯、消费特点等各方面都立足于“所在地的情况”,推出适应中国人“吃得精细”的要求的食品。宝洁公司专门为中国消费者开发出百分之百的本土化产品“润妍”黑发中草药洗发水和滋润喷雾。
(六)地方战略,外包公司执行。最后一类活动由当地子公司制定战略,外包给当地其他公司执行。这方面的例子主要包括设施管理、工作人员就餐、办公室清洁及保安服务。这些活动需要对跨国企业在当地正常的业务活动给予支持,但不需要公司全球标准化,与构成公司竞争优势的能力没有直接关系,仅仅需要当地的分、子公司负责与外包公司协商。
二、跨国企业活动归类模型实施方法与过程
构建出跨国企业活动归类模型,并指出了六类活动的归类方式后,模型在跨国企业中具体展开并现实的应用还需要一些方法来实现。下面从三个方面来介绍跨国企业活动归类模型具体的使用方法:
(一)活动展开法。首先,把管理者认为可以填入运作模型的活动,先用头脑风暴等一些定性方法进行分析,然后把分析出来的结果写到员工经常见到的栏目框里,同时员工也要自己记下结果,这样做的目的是对这些活动进行全面的概括。再次,把记下的讨论好的活动进行全体公司演习来展开。进而把达成共识的具体业务活动填入到确定的表格中,展开推广。最后,我们再把表格中的具体业务活动与公司目前的经营状况做些差距分析,找出不足和可改进的方面,得出具体每一项合理的业务活动。
(二)活动对比法。通过归纳法的思想,首先归纳出公司正在进行的活动,然后迅速把公司正在进行的活动填入到跨国企业活动归类模型中,但不作任何有关公司正在进行的活动正确与否的价值判断。这样做的目的仅仅是为了展现一个公司经营现状的清晰画面。然后按照这个模型来进行活动,通过一段时间的试错和总结,得出经营活动是否正确。
(三)混合法。在有些公司内部,可以把活动展开法和活动对比法综合到一起进行施行,也就是同时对两种方法进行实施,但要分两批人去分开操作,进行对比分析,进而对具体的业务活动有了多角度的实践。
通过以上三种方法的介绍,对跨国企业活动归类模型的实施有了全面的认识,使得跨国公司在应用模型时能够明确哪些活动过于集权或分权,从而采取改正,提高活动效率,同时也可以找出适合外包的业务活动。
三、结论
从跨国公司以往的经营案例中,有很多失败的例子,如TCL在欧洲市场的业务,并没有实现预先设定的目标,反而身陷债务危机,导致了利润的下滑。康佳在美国彩电市场的运作,引起了美国反倾销的投诉,结果陷入了产品销售困境。本文从战略和执行两个维度出发,把各种战略和公司包含的业务结合起来,形成了嵌入战略的业务活动,并归纳出六种活动归类的方式,使跨国公司的全体员工都能根据模型,进行有效的决策和活动,从而解放出更多的管理活动时间,实现了管理者和企业员工联合起来,明确和高效的处理公司具体活动。
参考文献:
[1]陈莉平、王凤彬,企业组织理论新发展[J].经济学动态,2005(2).
[2]陈小强,中国跨国公司经营模式[J].决策与信息,2003(2).
[3]John B.Cullen and K.Praveen Parboteeah:Multinational Management:A Strategic Approach,3rd Edition.Thomson Learning Press,2005.
[关键词]跨国网络结构图内部活动归类模型模型实施方法
中图分类号:F27文献标识码:A文章编号:1671-7597(2009)1110211-01
一、跨国企业活动归类模型构建思路
目前尽管很多大公司都用了跨国网络结构模型来指导具体的业务活动,但都没有取得很好的效果,我们可在跨国网络结构模型的基础上,创立一个跨国经营下企业活动归类模型来解决跨国网络结构模型的不足。这种模型要能够做到业务活动准确的归类,使管理者能清晰的分辨出具体的业务活动该由哪一层来完成。通过战略和执行两个维度能清晰的把具体业务活动进行归类,并得出以下六类归类方式:
(一)总部战略,总部执行。在这种方式中,具体业务活动适合于总部进行战略决策,同时由总部的相关职能部门执行。这一层的业务活动是在总部基础上展开的,对地方子公司没有很大的依赖感。SONY公司对外标识的设计与推广、公司公关活动、公司简介的介绍、分、子公司单位高级管理人员招聘、全球广告活动投入与宣传。这些活动都是由总部统一规划和进行,不需要分公司过多的参与。
(二)总部战略,地方执行。跨国企业中有些活动需要总部决策,但实际执行可放到公司各区域内分、子公司。这些活动具有一些共同的性质,如标准化、可复制性等,因此公司总部就能对这些活动进行正确的指导和监控。IBM深圳分公司业务发展尤其迅速,客户遍及金融、通信、制造业、商品流通等行业,并先后成立了采购、生产、客户订单履行、软件业务支持及全球服务执行中心等多个业务机构。目前,深圳已是IBM采购、订单履行和生产制造的重要中心,在深圳生产的产品涉及X系列服务器、P系列服务器和零售系统解决方案,并为IBM软件产品业务提供相关支持。
(三)总部战略,外包公司执行。在这个分类中可以发现一些很熟悉的活动,它们都是公司总部制定战略,具体执行外包给第三方,而不是在分、子公司一层执行。像一些美国的软件设计公司也把一部分业务外包给印度的班加罗尔,大连也成为了日本的IT服务中心。这些业务都是通过在公司总部一层设置战略,然后外包给当地的供货商或专业公司,使其业务活动达到高度一致性。
(四)地方战略,总部执行。跨国公司的一些具体需求和采购项目,由母公司根据分、子公司的业务往来和市场反馈来承担。想法在地方子公司一级产生,实际操作和执行由上级母公司集中完成。为了迅速形成CDMA用户的规模,中国联通通过地方分公司需要,由公司集中采购。2002年9月,中国联通透露将向三星采购70万部、约4亿美元的CDMA手机。
(五)地方战略,地方执行。这一方式是跨国公司由其子公司经理制定战略并执行一系列业务活动。通常看到的业务活动,如促销、战术性广告、当地员工工资、IT支持和办公室日常管理都属于这一方式。“肯德基中国健康食品委员会”聘请十多位国内专家作为食品开发的后盾,从如何适应中国人的口味、饮食结构、就餐习惯、消费特点等各方面都立足于“所在地的情况”,推出适应中国人“吃得精细”的要求的食品。宝洁公司专门为中国消费者开发出百分之百的本土化产品“润妍”黑发中草药洗发水和滋润喷雾。
(六)地方战略,外包公司执行。最后一类活动由当地子公司制定战略,外包给当地其他公司执行。这方面的例子主要包括设施管理、工作人员就餐、办公室清洁及保安服务。这些活动需要对跨国企业在当地正常的业务活动给予支持,但不需要公司全球标准化,与构成公司竞争优势的能力没有直接关系,仅仅需要当地的分、子公司负责与外包公司协商。
二、跨国企业活动归类模型实施方法与过程
构建出跨国企业活动归类模型,并指出了六类活动的归类方式后,模型在跨国企业中具体展开并现实的应用还需要一些方法来实现。下面从三个方面来介绍跨国企业活动归类模型具体的使用方法:
(一)活动展开法。首先,把管理者认为可以填入运作模型的活动,先用头脑风暴等一些定性方法进行分析,然后把分析出来的结果写到员工经常见到的栏目框里,同时员工也要自己记下结果,这样做的目的是对这些活动进行全面的概括。再次,把记下的讨论好的活动进行全体公司演习来展开。进而把达成共识的具体业务活动填入到确定的表格中,展开推广。最后,我们再把表格中的具体业务活动与公司目前的经营状况做些差距分析,找出不足和可改进的方面,得出具体每一项合理的业务活动。
(二)活动对比法。通过归纳法的思想,首先归纳出公司正在进行的活动,然后迅速把公司正在进行的活动填入到跨国企业活动归类模型中,但不作任何有关公司正在进行的活动正确与否的价值判断。这样做的目的仅仅是为了展现一个公司经营现状的清晰画面。然后按照这个模型来进行活动,通过一段时间的试错和总结,得出经营活动是否正确。
(三)混合法。在有些公司内部,可以把活动展开法和活动对比法综合到一起进行施行,也就是同时对两种方法进行实施,但要分两批人去分开操作,进行对比分析,进而对具体的业务活动有了多角度的实践。
通过以上三种方法的介绍,对跨国企业活动归类模型的实施有了全面的认识,使得跨国公司在应用模型时能够明确哪些活动过于集权或分权,从而采取改正,提高活动效率,同时也可以找出适合外包的业务活动。
三、结论
从跨国公司以往的经营案例中,有很多失败的例子,如TCL在欧洲市场的业务,并没有实现预先设定的目标,反而身陷债务危机,导致了利润的下滑。康佳在美国彩电市场的运作,引起了美国反倾销的投诉,结果陷入了产品销售困境。本文从战略和执行两个维度出发,把各种战略和公司包含的业务结合起来,形成了嵌入战略的业务活动,并归纳出六种活动归类的方式,使跨国公司的全体员工都能根据模型,进行有效的决策和活动,从而解放出更多的管理活动时间,实现了管理者和企业员工联合起来,明确和高效的处理公司具体活动。
参考文献:
[1]陈莉平、王凤彬,企业组织理论新发展[J].经济学动态,2005(2).
[2]陈小强,中国跨国公司经营模式[J].决策与信息,2003(2).
[3]John B.Cullen and K.Praveen Parboteeah:Multinational Management:A Strategic Approach,3rd Edition.Thomson Learning Press,2005.