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套取经销商的现金
这是把阶段性的回款与年度市场目标、年度市场支持挂钩，捆绑厂家与经销商的利益。
2007年底，一家正运作上市的厂家需要大量的资金注入，但金融系统融资的周期长、难度大，导致整体上市运作受阻。
适逢年底，笔者就提出了向市场融资的实施方案，即厂家制定年度分市场目标规划，再出台年度目标首批回款和年度市场首批支持政策。
如厂家对年度1000万元销售目标的市场，年度综合费用预算为22％，即220万元。正常情况下，厂家的市场支持费用是根据市场达成进度控制的，但特殊时期，凡是年度目标首批回款20％的市场，可以按照年度综合费用预算的30％予以支持(30％的费效比刚好是厂家的盈亏平衡点)。
也就是说，首批回款200万，就可以享受60万元的费用支持。但这笔费用中超出年度目标支持的比例部分，需要经销商向厂家出具借条，年底统一结算。
经销商看到了厂家投入的决心，也就有了信心，纷纷向厂家打款，甚至很多经销商还请求，能否扩大首批回款的比例，这样就能拿到更多的年度市场费用。
这样的要求被拒绝了，因为就是这样的比例，不到15天就收了近5000万元现金，厂家顺利上市。
直接向二批收现金
现实中，依托经销商，直接对二批压货占仓、回笼资金的做法，很多厂家都轻车熟路了。厂家通常将支持经销商的费用分为两部分，一部分是给二批的产品促销费，另一部分是支持经销商召开二批客户订货会的会务费和客情关系费用。会上，除了依据二批订货量给予促销支持外，还有订货抽奖和相关的礼品赠送。
但这种促销形式给二批的直觉就是经销商的个体行为。由于奖励政策是进货时兑现，一部分二批质疑这种奖励能否兑现，甚至怀疑经销商从中加价揩油，导致预付款的实际完成与预期目标差距很大。
特殊时期，经济大环境和物价水平不稳定，二批对市场产生悲观情绪，操作取向保守，更不会大量囤货。
今年的11月份，大部分啤酒企业还是老套路，却少有二批响应经销商的活动。啤酒企业的年度销售预付款工作立即搁浅，厂家和经销商一筹莫展，不知如何应对。
笔者为自己服务的一家啤酒企业迅速修订了经销商年度销售政策，主要是调整了经销商年度目标预付款的奖励方案，把对经销商的年度目标预付款奖励政策一分为二：一是压缩了经销商的预付款奖励力度，降低了部分老产品的年度返利和奖励力度；二是将压缩经销商的费用部分转化为二批的奖励政策，在此基础上，厂家追加对二批的费用。
为了打消二批对承诺兑现的质疑，又拟定了厂家、经销商和二批之间的三方协议，以厂家的名义，对年度政策、产品价格及二批的利益保护做出了书面承诺。
经过企业与经销商的拉锯式沟通，最后经销商终于认同了这次利润空间再分配，开始全力以赴配合厂家的活动。目前，该企业的年度销售目标预付款工作实施顺利。
成熟产品和市场不再求利润
成熟产品和市场是厂家重要的利润源，同时也是现金流的源泉。在这里，厂家要的是利润，市场投入则尽量压缩，运作如同挤牙膏，意在维持销量取利润。
这样做无可厚非。毕竟着眼长远，没有利润，企业无法持续发展。
但特殊时期，现金流比利润更重要，因为赚来的钱可能很难满足资金周转需要。
因此，厂家要改变过去“一打一叫唤”或“零割肉”的支持模式，制定阶段性市场增量的坎级目标和促销、奖励办法，从成熟产品和市场上聚集现金。
值得提醒的是，成熟产品和市场要出销量，就不能吃老本，追加的市场投入部分必须考核市场增量，同时避免所有品项或所有市场同时行动。
成长型市场和产品快速崛起
成长型产品是企业的未来。但是，这种产品的生产批量小，成本高，且原材料及半成品库存量大，占压资金多，周转慢，特殊时期会对资金周转产生压力。
怎么办?砍掉吗?
如果成长型产品能快速崛起，反而能实现资金快速流转。可是，这怎么可能呢?平日里都要慢慢培育，特殊时期还想快速崛起，岂非痴人说梦?
成长型产品要想成功，需要长时间地对消费基础、渠道基础、品牌基础和企业声誉进行培育，直接实施非常规促销，都属于“拔苗助长”。
但是，如果把成熟市场和产品的能量释放为销量和市场份额，成长型产品就有了快速崛起的基础。企业可以采取渠道捆绑带货的策略，强调不接成长型产品就没有促销支持。这种模糊捆绑促销方式，既能防止产品的价格透明，又能推动成长产品迅速上量。
这其中的道理在于：成熟产品和市场释放出销量，必然对消费者和渠道产生巨大的拉力，为同一品牌下的成长型产品和市场聚集了能量的过程。
这种能量聚集和释放的转化，也是营销资源组合和再生的过程，关键是如何把握其中的节奏与尺度。比如，促销不在具体市场的敏感区间，力度过小会被对手化解，导致市场能量无法释放；力度过大，就会导致成熟产品“猝死”，同样无法聚集市场能量。
。
值得提醒的是，这种营销策略的运作组合，绝不是简单意义上的促销上量。成熟产品和市场与成长产品和市场要有效对接，能量的释放与聚集才会实现。
同时，这种“以产品养产品”、“以市场养市场”的策略，也是企业在特殊时期见招出招的应对措施，如果拘泥于常理，就会陷入困局。
推出策略性产品
传统经营环境下，厂家的产品策略就是大众产品占市场，中档产品出效益，高端产品树形象。这种组合下的产品使命非常单一，有其独立性与稳定性。
而特殊时期，以现金流为导向推出策略性的产品，是厂家年关抢劫现金流的最直接、最有效的手段。因为经济环境骤变，消费意识、行为和消费水平明显变化，没有新的产品结构，怎么适应特殊时期的消费需求?
2003年年底，中国出现物价风，方便面产业的原材料迅速暴涨30％以上，导致方便面整体产业性严重亏损，很多厂家的现金流短期内被亏损迅速耗尽，陷入生死僵局。
同时物价风使居民消费信心指数迅速下降，消费者捂紧了自己的钱袋子，开始节衣缩食。
在物价风之前，作为行业挑战者的华龙和白象，其产品策略都是推动产品升级，主推1元／袋的产品，0.5元／袋的大众产品已是鸡肋，压缩和淘汰是他们共同的战略选择。
但突如其来的物价风波让他们重新审视0.5元／袋产品，迅速改变了策略。华龙率先推出了0.5元／袋的策略性产品“六丁目”，以行业“杀手式”的手段进攻市场，短期内成功攫取了市场份额；而白象也迅速推出了0.5元／袋的“好好吃面”，与华龙同台对垒，迅速进攻市场。
两家的策略性单品都在年内实现了数亿元的销售收入，不仅赢取了规模效益、市场地位和产业地位，还为厂家现金流作出了卓越贡献。
这是把阶段性的回款与年度市场目标、年度市场支持挂钩，捆绑厂家与经销商的利益。
2007年底，一家正运作上市的厂家需要大量的资金注入，但金融系统融资的周期长、难度大，导致整体上市运作受阻。
适逢年底，笔者就提出了向市场融资的实施方案，即厂家制定年度分市场目标规划，再出台年度目标首批回款和年度市场首批支持政策。
如厂家对年度1000万元销售目标的市场，年度综合费用预算为22％，即220万元。正常情况下，厂家的市场支持费用是根据市场达成进度控制的，但特殊时期，凡是年度目标首批回款20％的市场，可以按照年度综合费用预算的30％予以支持(30％的费效比刚好是厂家的盈亏平衡点)。
也就是说，首批回款200万，就可以享受60万元的费用支持。但这笔费用中超出年度目标支持的比例部分，需要经销商向厂家出具借条，年底统一结算。
经销商看到了厂家投入的决心，也就有了信心，纷纷向厂家打款，甚至很多经销商还请求，能否扩大首批回款的比例，这样就能拿到更多的年度市场费用。
这样的要求被拒绝了，因为就是这样的比例，不到15天就收了近5000万元现金，厂家顺利上市。
直接向二批收现金
现实中，依托经销商，直接对二批压货占仓、回笼资金的做法，很多厂家都轻车熟路了。厂家通常将支持经销商的费用分为两部分，一部分是给二批的产品促销费，另一部分是支持经销商召开二批客户订货会的会务费和客情关系费用。会上，除了依据二批订货量给予促销支持外，还有订货抽奖和相关的礼品赠送。
但这种促销形式给二批的直觉就是经销商的个体行为。由于奖励政策是进货时兑现，一部分二批质疑这种奖励能否兑现，甚至怀疑经销商从中加价揩油，导致预付款的实际完成与预期目标差距很大。
特殊时期，经济大环境和物价水平不稳定，二批对市场产生悲观情绪，操作取向保守，更不会大量囤货。
今年的11月份，大部分啤酒企业还是老套路，却少有二批响应经销商的活动。啤酒企业的年度销售预付款工作立即搁浅，厂家和经销商一筹莫展，不知如何应对。
笔者为自己服务的一家啤酒企业迅速修订了经销商年度销售政策，主要是调整了经销商年度目标预付款的奖励方案，把对经销商的年度目标预付款奖励政策一分为二：一是压缩了经销商的预付款奖励力度，降低了部分老产品的年度返利和奖励力度；二是将压缩经销商的费用部分转化为二批的奖励政策，在此基础上，厂家追加对二批的费用。
为了打消二批对承诺兑现的质疑，又拟定了厂家、经销商和二批之间的三方协议，以厂家的名义，对年度政策、产品价格及二批的利益保护做出了书面承诺。
经过企业与经销商的拉锯式沟通，最后经销商终于认同了这次利润空间再分配，开始全力以赴配合厂家的活动。目前，该企业的年度销售目标预付款工作实施顺利。
成熟产品和市场不再求利润
成熟产品和市场是厂家重要的利润源，同时也是现金流的源泉。在这里，厂家要的是利润，市场投入则尽量压缩，运作如同挤牙膏，意在维持销量取利润。
这样做无可厚非。毕竟着眼长远，没有利润，企业无法持续发展。
但特殊时期，现金流比利润更重要，因为赚来的钱可能很难满足资金周转需要。
因此，厂家要改变过去“一打一叫唤”或“零割肉”的支持模式，制定阶段性市场增量的坎级目标和促销、奖励办法，从成熟产品和市场上聚集现金。
值得提醒的是，成熟产品和市场要出销量，就不能吃老本，追加的市场投入部分必须考核市场增量，同时避免所有品项或所有市场同时行动。
成长型市场和产品快速崛起
成长型产品是企业的未来。但是，这种产品的生产批量小，成本高，且原材料及半成品库存量大，占压资金多，周转慢，特殊时期会对资金周转产生压力。
怎么办?砍掉吗?
如果成长型产品能快速崛起，反而能实现资金快速流转。可是，这怎么可能呢?平日里都要慢慢培育，特殊时期还想快速崛起，岂非痴人说梦?
成长型产品要想成功，需要长时间地对消费基础、渠道基础、品牌基础和企业声誉进行培育，直接实施非常规促销，都属于“拔苗助长”。
但是，如果把成熟市场和产品的能量释放为销量和市场份额，成长型产品就有了快速崛起的基础。企业可以采取渠道捆绑带货的策略，强调不接成长型产品就没有促销支持。这种模糊捆绑促销方式，既能防止产品的价格透明，又能推动成长产品迅速上量。
这其中的道理在于：成熟产品和市场释放出销量，必然对消费者和渠道产生巨大的拉力，为同一品牌下的成长型产品和市场聚集了能量的过程。
这种能量聚集和释放的转化，也是营销资源组合和再生的过程，关键是如何把握其中的节奏与尺度。比如，促销不在具体市场的敏感区间，力度过小会被对手化解，导致市场能量无法释放；力度过大，就会导致成熟产品“猝死”，同样无法聚集市场能量。
。
值得提醒的是，这种营销策略的运作组合，绝不是简单意义上的促销上量。成熟产品和市场与成长产品和市场要有效对接，能量的释放与聚集才会实现。
同时，这种“以产品养产品”、“以市场养市场”的策略，也是企业在特殊时期见招出招的应对措施，如果拘泥于常理，就会陷入困局。
推出策略性产品
传统经营环境下，厂家的产品策略就是大众产品占市场，中档产品出效益，高端产品树形象。这种组合下的产品使命非常单一，有其独立性与稳定性。
而特殊时期，以现金流为导向推出策略性的产品，是厂家年关抢劫现金流的最直接、最有效的手段。因为经济环境骤变，消费意识、行为和消费水平明显变化，没有新的产品结构，怎么适应特殊时期的消费需求?
2003年年底，中国出现物价风，方便面产业的原材料迅速暴涨30％以上，导致方便面整体产业性严重亏损，很多厂家的现金流短期内被亏损迅速耗尽，陷入生死僵局。
同时物价风使居民消费信心指数迅速下降，消费者捂紧了自己的钱袋子，开始节衣缩食。
在物价风之前，作为行业挑战者的华龙和白象，其产品策略都是推动产品升级，主推1元／袋的产品，0.5元／袋的大众产品已是鸡肋，压缩和淘汰是他们共同的战略选择。
但突如其来的物价风波让他们重新审视0.5元／袋产品，迅速改变了策略。华龙率先推出了0.5元／袋的策略性产品“六丁目”，以行业“杀手式”的手段进攻市场，短期内成功攫取了市场份额；而白象也迅速推出了0.5元／袋的“好好吃面”，与华龙同台对垒，迅速进攻市场。
两家的策略性单品都在年内实现了数亿元的销售收入，不仅赢取了规模效益、市场地位和产业地位，还为厂家现金流作出了卓越贡献。