绩效管理是人力资源管理的一个核心内容,它对于提高组织管理水平,完善激励机制,树立组织价值观,实现战略目标至关重要。近年来,在“构建符合科学发展观的财税制度”这一宏观背景下,税务组织正在进行职能转型的变革,其战略目标已经由原来的“收好税,带好队”调整为建设公共服务型和管理现代化税务组织,随之带来了管理职能、工作方式、组织机构等方面的诸多变化。与传统的战略目标相比,新的目标更富有挑战性,更注重税务机关的绩效控制和管理,而不是停留在单一的数量指标中。基层税务组织的绩效管理系统的建立是通过在基层税务人员与税务机关为达到税收管理目标、标准、结果等而进行的科学量化的目标制定、过程监控、评价、反馈、改进的过程。因此,基层税收绩效管理本身蕴涵着“人本化”管理的理念,应当具有提高干部工作积极性、增强税务机关内部沟通,提高凝聚力,促进干部个人和税务机关绩效共赢的功能。但是,从北京地税基层税务组织(区、县分局)绩效管理的实际情况来看,管理体制、管理方法、管理实效仍然停留在较低的层面,建立一套完善的、符合税务发展要求的基层税务组织绩效管理系统极为重要。基于现实需要,笔者对北京地税基层税务组织的绩效管理进行了研究,首先说明了北京地税基层税务组织机构及人力资源概况。其次分析了北京地税基层税务组织绩效管理的现状、特点和存在的问题。在此基础上就如何在北京地税基层税务组织构建一套切实可行的绩效管理体系,哪些空白需要填补,哪些方面需要改进或强化,以及具体如何操作进行了探讨。　　 笔者选择丰台区地方税务局为代表,对北京地税系统、尤其是基层税务组织绩效管理不同阶段的发展状况进行了调查,介绍了从建局初期、发展中期到现今不同阶段基层税务组织绩效管理制度的发展情况。在此基础上,根据绩效管理的基本理论,剖析了当前基层税务组织绩效管理主要存在的五个方面的问题:一是制度上缺乏系统性,重绩效考核轻绩效管理,忽视绩效沟通与反馈,对绩效结果的合理运用、绩效分析与绩效改进、绩效文化建设等方面,还停留在较低的层面,没有形成全面的、规范的、有效的绩效管理系统。二是基层税务组织考核指标设计不科学,主要为税收收入计划任务的完成,而忽视其他绩效指标的考核,如税收成本、税收收入贡献率、纳税人满意度等,影响了绩效管理的效率。三是绩效管理的沟通不够,欠缺完整、有效的沟通机制,过程管理的不到位直接导致绩效目标的完成程度,其结果就是质效控制不到位。四是绩效管理考核标准不明确,受人为因素干扰大,客观性的评价标准在所有标准中所占的比例不大,影响到绩效管理的信度,进而会影响到绩效评估的效度,甚至形成负面的激励导向。五是绩效考核结果应用有限,未针对绩效考核结果建立有效的激励机制,实行的不是完整的绩效管理循环,对绩效管理的真正价值所在没有予以重视,对税务组织工作效能的提升和税务人员能力的开发帮助不大。　　 为了提升基层税务组织绩效、促进税务战略目标的实现,有效推动北京地税组织与个人的全面、协调、可持续发展,笔者认为必须突破传统管理模式对税务工作绩效提升的束缚,立足税务部门工作实际,引进以“目标控制”和“过程管理”为核心的绩效管理理念和行为模式,围绕科学化、专业化、精细化管理的目标,构建符合税务部门需要的绩效管理体系。应重点考虑五个关键点:一是单位的高层领导要亲自参与绩效管理；二是建立明确的责任主体,防止行政综合、人事教育、财务部门唱“独角戏”；三是要制定明确的、可运行的战略目标,使组织绩效目标和个人绩效目标、行业目标和单位目标有机结合；四是建立明确的责权利体系；五是必须以信息化技术为依托实现税务绩效管理。同时,要把握好三个关系,包括绩效管理与传统管理的关系,绩效管理与岗位目标管理的关系,以及绩效考评与公务员考核的关系。　　 具体建议:一是构建绩效指标体系。根据组织指标来确定战略目标,围绕有效地实现战略目标进行关键因素分析,找出能够控制的、具有较大改善潜力的关键领域,最后将这些关键因素中可以测量的结果作为关键绩效指标,实施绩效考评。二是构建绩效文化。树立“以人为本”的管理理念,通过长期的教育宣传和潜移默化,消除税务干部对绩效管理的误解,使绩效管理真正成为广大工作人员追求高层次工作需求的有效手段,把绩效考核当作是对他们实现自身价值与社会价值的有力促进,使绩效管理工作获得广泛的群众基础。三是加强绩效考核的实施。采用过程记录与结果统计相结合、全面检查与平时抽查相结合、内部评价与外部评价相结合等办法,全面获取绩效信息,为绩效测评提供客观、真实的依据,准确反映各单位和个人的绩效。四是加强绩效管理沟通,在指标设计、绩效考评、绩效反馈的各个阶段做好考核部门与考核对象的绩效沟通,保证整个绩效管理系统良性运转。五是加强绩效结果的合理运用。要体现激励机制和约束机制的结合,充分调动组织成员追求更高绩效的积极性。通过绩效管理系统的不断完善和有效运作,激励税务人员形成强大的凝聚力和战斗力,不断改进和提升税务机关的总体绩效。