随着全球工业经济特别是我国工业经济的迅速发展，全球矿产资源的价格一路飙升，矿产业这一资源性行业也逐渐被看好，民营资本开始进入矿业产业。在这样的大好形势下，这些民营矿业企业得到了迅速的发展。　　然而，进入21世纪以来，全球经济增长速度放缓，经济发展方式发生了很大转变，自然资源优势正在逐渐被人力资源优势取代。以毕氏集团为代表的民营矿业企业也遇到了较大的挑战。由于长期以来缺乏对人力资源的重视，集团在人才引进和开发上都出现了许多问题，由此导致员工整体教育水平低、流动率高、人力资源效率低等一系列问题，这不利于集团的长期发展。面对外部国有矿业企业的强劲竞争，民营矿业必须突破现有经营与管理模式，充分发挥自身优势，顺应外部经济发展形势，积极推动转型。　　对于以毕氏集团为代表的民营矿业企业来说，构建合理的人才支持与智力保障是企业成功实现战略目标的一大利器，这就需要根据企业战略对人力资源进行前瞻性地规划与开发，以此解决民营矿业企业人力资源的当下问题，提升竞争水平。　　目前，学者们还没有对矿业企业的人力资源开发与管理进行过系统研究，本研究选取一家民营矿产企业自从成立以来人力资源队伍的发展进行研究，提出民营矿业企业战略性人力资源管理的系统理论。因此，本研究具有较强的理论与实践意义。　　总的来说，本文在对国内外相关文献进行全面检索，阅读人力资源管理理论文献的基础上，一方面通过归纳整理，制定战略性人力资源开发与管理模型;另一方面采用案例分析法，选取毕氏集团作为案例，通过高层访谈及实地调研获得了其大量一手资料，并以三角链证据法保证资料的准确性。在以上两方面的工作基础上，本文按照内容分析法，对资料进行编码，通过运用模型对案例企业资料进行分析，从多个角度、多个层面为其构建战略性人力资源开发与管理体系，并提出相关的管理对策与建议。　　本文得到的主要观点有:　　1、民营矿业企业需不断建立健全现代企业管理制度。　　不少民营矿业企业普遍采用的家族式管理方法已经不能适应现在民营矿业企业的高速发展，因此必须尽快建立现代企业制度以推动企业的发展。建立现代企业制度，完善企业内部机制是建立规范的人力资源管理制度的基础。现代企业管理理论要求企业在结构上要具有明确的指令链和等级层次，对企业各项工作的处理程序和政策要有一定的规章和制度。每个岗位的员工所具有的知识、技艺和能力也要有明文规定，并根据现代企业制度的要求进行合理的组织设计，形成责、权、利相一致的组织体系，构建全方位的人力资源管理体系。　　2、民营矿业企业应更多依靠人力资源，建立与企业发展相适应的人力资源规划。　　目前，大多数民营矿业企业着重自然资源，着重生产，忽视了对人力资源的长远规划。伴随着矿产企业的高速发展，人力资源问题就会不断出现，因此适时做好企业长远的人力资源规划对于矿业企业非常必要。规划的内容涵盖人力资源管理的每一个环节，包括:人力资源战略规划、工作分析、招聘选拔、岗位评价、绩效考评、薪资福利、培训开发、生涯发展、企业文化、团队塑造等方面。　　3、民营矿业企业应建立“三通道”人才发展体系，建立健全符合企业实际情况的任职资格体系。　　通过合理的制度来牵引员工的行为朝着企业期待的方向发展。建立畅通职业发展三通道:管理人才队伍，要具备国际先进的管理理念、精细的生产经营管理水平、优越的开拓进取能力和良好的知识结构;工程技术人才，是事业发展的中坚力量，要具备敏锐的创新能力，能切实解决生产中的关键技术问题;专业人才队伍，要有过硬的技能素养和工作作风。建立健全任职资格体系，加强员工的职业化技能，将职业化与员工的利益挂钩，促进企业的可持续发展。　　4、民营矿业企业应重视人才引进和培养。　　一方面，民营矿业企业需拓宽人才外部引进渠道，针对不同的招聘渠道制定不同的政策和措施，新员工的招聘需根据人才种类的不同而采取不同的招聘方案，管理干部的招聘需实行内部招聘和外部引进的合理搭配。另一方面，民营矿业企业应加强人才内部培养模式的创新，通过制度保障提高创新工作的力度，注重“学徒制”、“干中学”和“行动学习”，提高员工技能水平和工作能力。　　5、民营矿业企业应改善人力资源环境。　　一方面，民营矿业企业需完善约束激励机制。完善员工辞退制度，建立健康的人力资源流动体系。建立健全薪酬考核与绩效考核体系，针对正式工和临时工制定不同的激励方案。另一方面，民营矿业企业需改善人才成长环境，加强工作环境建设，重视高技能人才的培养，引导员工树立正确的择业观，从各方面推进人才评价机制的建设。　　本文的创新之处主要有:　　1、本文通过对现有的人力资源管理理论进行整理和归纳，制定战略性人力资源开发与管理模型。　　2、本文选取毕氏集团作为案例，研究一家民营矿业企业自成立至今的人力资源状况，为民营矿业企业人力资源的系统研究提供了一个案例补充。　　3、本文采用实地调查及高层访谈、三角链证据法、内容分析法等研究方法，保证了资料的准确性及结论的科学性。　　本文的局限主要在于:　　1、在介绍任职资格体系时，由于论文篇幅的限制，仅对通过职位族与职位类以及职业发展通道做了较详细的介绍和分析，对于任职资格标准的提取涉及较少。　　2、由于集团自身的特殊情况，很多基础制度的建设还在进行之中，没有达到稳定状态，受此限制，本文暂时无法全面展示该体系实施后的结果，同样，此方案刚刚开始试运行，产生的结果也没有完全显示。　　3、与战略性人力资源开发与管理体系相配套的绩效与薪酬管理体系还处于建设阶段，因此在本文没有进行详细的介绍。另外，战略性人力资源队伍的建设还需要相应的企业文化环境支撑，这个在此也仅仅做了简单介绍。