中国改革开放后，日本企业对中国市场的投资可以分为在四个时间段，第1阶段是1979年到1987年；第2阶段1991年到1997年；第3阶段是2001年中国加盟WTO前后；第4阶段是2008年在北京举办奥林匹克运动会的前后。伴随这些，日本掀起了第三次对中国投资的热潮(1985?87,1991?1997，2000?2005年)在华日资企业也不断地增加，同时在华日资企业里面，也产生了各种各样的困难及问题。尤其是2012年中日两国的关系恶化后，日本企业意识到了企业里对中国人和日本人的管理方法不同。而且中国员工也意识到了日资企业里面存在着中国人和日本人的工资和待遇不同，产生了企业内部人力资源管理上的矛盾，因此许多在华日资企业已经不得不撤退中国市场。近年来，对于在华的日本企业来说，如何应对内部管理的问题是能否在中国继续发展并开拓中国市场的关键，也是中国经济和日本经济一起稳定发展的分歧点。对于每个企业不管是日本企业还是中国企业来说，企业里的人力资源是最核心的竞争力之一。简单的来说，人力资源管理涉及人与人的关系，因此每天不断地产生各种各样的问题。跨文化企业就不用说了，在不同的国籍，不同的文化背景，不同的教育背景，不同的性质上产生的问题也更为特殊和复杂。在这些情况下不同的是什么，问题是什么，如何解决问题，以后怎么避免这些问题，对于在华日资企业来说，都是必须思考和面对的事情。只有正确面对和解决这些问题，在华日资企业才能找到在中国的持续发展的出路。　　本文基于两个国家的经济，文化，政治上的它们特有的背景下进行了多方面，多角度的研究。也了解到各个方面的在华日资企业经营及人力资源管理上的问题和问题的来源，分析了各个问题的解决手段。进行成功案例分析也了解到两个企业的管理模式与它们的奇迹，而且这两个公司的成功是可以说在华日资企业能够在中国发展的一个道路。在这些研究的基础上，得出来相应的研究结论。