公司制企业，从其设立之初，其根本目的就是持续不断地为股东创造财富，实施绩效管理，是保证企业能够实现这一目的的重要手段。对于2008年3月10日上市的中国铁建股份有限公司（简称“中国铁建”）来说，绩效管理工作显得尤为重要。中国铁建的前身是组建于1948年的铁道兵，1984年兵改工之后注册成为独立法人。1998年之后，所属各局陆续按照公司法改制为集团公司，2007年11月中国铁建成立时成为下属全资子公司。　　中国铁建作为国资委管理的大型中央企业，整体改制上市之前，管理较为松散，各局集团公司独立经营、自负盈亏，中国铁建总部按国家有关规定享受所属子公司红利，接受国资委对中央企业负责人的经营业绩考核。整体改制上市后，股东回报压力骤然加大，对原有的管理模式提出了严峻挑战，如何提升子公司效益，协调处理好子公司与总部之间、子公司与子公司之间的关系就成为中国铁建绩效管理工作的重中之重，制定科学合理的子公司绩效考核方案是解决这一问题的核心。　　回顾公司制企业发展历程，国外诸多管理大师针对绩效管理提出了许多解决方案，总结了一些行之有效的绩效考核方法，如:平衡计分卡、360度考核、经济增加值(EVA)等等，这些绩效考核方法已经被国内外许多公司证明是可行的，不少公司也取得了良好效果。但对于中国铁建这个“既新又老”的公司而言，简单的照搬是不行的，必须分析公司以往管理过程中存在的问题以及现实的需求，才能在借鉴这些优秀管理方法的基础上提出适合自身发展需要的绩效考核方案。　　中国铁建上市之前，为加强子公司管理、传递国资委考核压力，制定出台了《企业经营者奖罚管理办法》及《企业负责人年度经营业绩考核办法》。这两个办法的实施，是中国铁建开始建立绩效考核管理体系的开端，基本符合当时的实际情况。两个办法是按照投资管理型设计的，对投资回报率关注较多，而上市之后，投资回报率失去了存在的基础，其他方面的问题也日益显现，已经明显不适合当前企业绩效管理的需要。　　两个办法所建立的绩效考核方案存在的主要问题包括:一是考核指标涉及面过宽，目标不突出。现有考核办法除了包括6、7项财务指标外，还涉及到子公司实收资本规模、经营难度、安全、职工平均收入水平、职工社会保险费缴纳情况、“四好”班子评比等诸多因素。显然，考核指标设置得越多，目的性就越差，就会使子公司关注的东西越多，也就会使得各项指标的权重越分散，结果就是“什么都想要，什么都得不到”。　　二是考核指标评价方式缺乏公平性。现有考核办法涉及到的考核指标在计算得分时均是与本单位历史数据进行比较，按照增长率加分，没有考虑绝对值的大小。而中国铁建所属子公司差距较大，因此，指标基数较小的子公司业绩考核获得最高等级的可能性要比基数较大的子公司大得多，将会产生“鞭打快牛”的状况。　　三是考核指标目标值的确定缺乏合理性。现有考核办法的各项指标目标值是在子公司过去历史数据的基础上，参考当年计划分摊下去的，属于命令式的指标确定方法。这就使得子公司对于无论下达多少指标任务，都会觉得目标太高，总希望降低目标，以便年底超额完成，从而达到较高的考核等级、拿到较多的奖励，由此造成考核的激励作用大打折扣。　　解决现有方案存在的突出问题、更加有效地传递国资委经营业绩考核压力、实现股东回报要求，是制定科学合理的考核方案的基础。借鉴国外成功的绩效考核方法，结合中国铁建未来一段时期“做大做强”的战略要求，新设计的绩效考核方案的主要内容包括:　　一是精简考核指标，合理设置指标权重。针对中国铁建子公司之间主营业务不同的特点，为体现精准考核原则，将子公司按照主营业务分为不同的板块，各板块之间设置不同的指标实施考核。年度考核指标分为公共指标、个性指标、安全指标三大类，公共指标占70％的权重，个性指标占30％的权重，安全指标不单独占权重。子公司公共指标均相同，设置营业收入和净利润两项指标，其中营业收入占30％，净利润占40％。个性指标按照公司当年度管控重点进行设置。　　二是引入绩效评价调节系数，实现子公司之间的相互比较。为了既有效拉开子公司之间差距，实现“绩效好、薪酬高，绩效差、薪酬少”，又不使子公司之间差距过大，引入以营业收入因素占30％、净利润因素占70％，使用对数函数计算的绩效评价调节系数，进一步突出子公司对中国铁建“做大做强”的贡献度。绩效考核最终得分按照考核指标实际得分与绩效评价调节系数的乘积进行计算。　　三是合理确定考核指标目标值，充分调动子公司积极性。将指标体系分为必保型和挑战型两类，所有指标均设置四个目标值，分别命名为基本值、预算值、努力值、挑战值，用于满足两种类型。其中，预算值就是财务全面预算中的数值，其他三个目标值以预算值为基础、按照增减一定幅度测算确定。必保型指标体系考核指标的三个目标值分别是基本值、预算值、努力值，下限为基本值、上限为努力值，满分为100分，实际完成值低于下限为0分，高于上限为100分，介于其中按插值法计算。挑战性指标体系考核指标的三个目标值分别是预算值、努力值、挑战值，满分为120分。绩效评价系数所使用的营业收入和净利润按照年初预算值计算。　　绩效评价调节系数按照年初预算值计算，促使子公司不再过多要求降低目标值，而实际完成值低于目标值下限时将会得0分，又反过来提醒子公司不能为了过分追求绩效评价调节系数而盲目编制预算，实现了绩效考核与全面预算的有机结合，达到了目标值确定的科学合理，既较好地解决了现有方案存在的突出问题，又可以充分调动子公司的积极性。　　虽然新设计的考核方案对于加强中国铁建子公司绩效管理工作能够起到一定的促进作用，但由于时间仓促，对绩效考核相关理论研究不深，绩效考核方案还存在着与战略规划联系不紧密、没有考虑总部对子公司资源投入等不足。今后，要结合企业发展实际、公司战略规划、子公司利用总部资源情况等因素进一步研究完善绩效考核方案，同时还要研究针对子公司负责人的任期绩效考核方案以及确保绩效考核方案公平公正得到落实的监督机制，促使中国铁建绩效管理体系逐步完善。