随着科学技术的飞速发展及社会的进步，智力资本的重要作用不断凸现，人才在每一个企业里，发挥着越来越重要的作用，21世纪企业间的竞争说到底是人才的竞争。而富有成效的员工招聘和培训是企业人力资本运作的基础，也是企业长期发展的重要保证，它们之间的关系非常密切。同时，销售部门作为企业的龙头，是企业最直接的效益实现者，在企业中具有举足轻重的地位，销售经理的重要性已被越来越多的企业所认识。　　笔者所在的高新技术企业C集团是一家专业从事自动化产品代理销售与系统集成、工程管理与服务、专业承包以及机电安装工程业务的高新技术企业。该企业现面临着这样一些人力资源管理问题:招聘不到合适的销售经理;员工对企业培训满意度比较低等。针对这些问题，笔者对该企业的招聘、培训工作进行了系统地梳理与分析，找出问题的根源。并通过研究招聘、培训与胜任力的相关基本理论与方法，对销售经理的胜任力进行总结分析，建立了销售经理的胜任力模型。在销售经理胜任力模型的基础上设计了较为合理有效的员工招聘、培训解决方案，以服务于公司战略目标的实现。　　2007年，C集团的销售额将近5亿元人民币，随着业务的扩张C集团计划在未来的5-6年内上市，因而需要快速扩充销售队伍。C集团的销售经理除了管理销售团队，还必须负责后续的整个项目的运营工作，因此对于销售经理的综合素质的要求很高。但是C集团在招聘方面遇到了以下问题:第一，工作分析不完善致使销售经理的甄选缺乏依据。C集团对销售经理的各种能力没有详细明确的定义，并且对各种能力应达到的程度没有说明。而且在面试过程中，面试官应该如何针对这些能力进行针对性的提问;应聘者应该如何回答和如何描述自己经历的事件，面试官才能够判断应聘者是否具备这些能力并达到能力的要求。这些问题都界定不清晰，导致甄选无据可依。第二，招聘考官未受过专业的培训。在招聘销售人员的时候，招聘的主要考官是公司副总，他们未受过人力资源管理方面的培训。在招聘销售经理的时候，一般还会安排一轮复试，复试的考官是总经理。总经理是技术工程师的背景，虽然受过一些管理方面的培训，但也未受过专业的人力资源管理方面的培训。第三，招聘渠道单一。C集团选择的唯一招聘渠道是通过互联网招聘，并且也只选用了一个招聘网站。第四，企业内部招聘渠道不顺畅。公司很多高级销售代表都拥有C集团对销售经理素质要求中的某几个素质，但不是所有的要求都能达到。他们还需要一段时间的成长和磨练，对于公司现在就需要招到优秀销售经理的要求，内部招聘是无法马上解决的。　　同时，C集团在对销售队伍的培训也存在着一些问题:首先，对培训体系的建立急于见到直接的经济效益。其次，对销售经理的培训过于依赖内部的师资力量。第三，培训层次不清晰，缺乏针对性。销售人员和销售经理的培训课程百分之九十是一样的，但他们两个层次的胜任力模型所包含的成分不尽相同。第四，企业内部的培训师资力量薄弱。调查发现绝大多数销售经理对培训师资的满意度评价“一般”，明确表示满意者不到25％。　　针对以上问题，笔者为C集团销售经理制定了销售经理岗位的工作分析，建立了胜任力模型，在此基础上提出了以下招聘与培训的解决方案。　　销售经理招聘问题的具体解决方案包括:第一，为了进一步给销售经理的选拔提供有效的甄选依据，笔者在销售经理胜任力模型的基础上初步整理出C集团销售经理胜任力的评价标准。第二，拓宽招聘渠道。内主外辅，在招募渠道选择时优先考虑内部人员，同时拓展外部招聘渠道。第三，确保面试官经过培训，为面试官提供相对系统的和有针对性培训课程。第四，对招聘工作进行评估和总结。包括了解招聘对象工作后胜任力的情况，对招聘成本进行评估和对招聘过程进行总结。　　销售经理培训问题的解决方案包括:首先，高层领导进一步深刻认识培训的重要性长期性，把培训作为长期的投资项目。其次，进一步做好培训需求分析工作，通过观察、面谈、问卷调查、自我诊断、客户调查等多种方式进行，以全面了解销售人员、销售经理在哪些方面需要通过培训加以提高。第三，分层分级评价与分层分级培训。公司根据员工不同的职业发展路线，针对员工的发展阶段进行行为与资格评价，根据评价的结果改进培训项目，其中由于员工工作态度的原因所造成的问题不能够通过培训来解决，需要进一部挖掘影响员工态度的深层次原因。第四，确保培训讲师经过培训。选择一个优秀的、适合本公司企业文化的培训外包服务公司，同时还需要对企业内部讲师进行专业的培训。最后，建立培训效果评价体系。C集团人力资源部在销售经理培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的环节。实际上销售经理培训效果的评估就是对销售经理培训活动的价值判断过程。　　本文的设计方案是根据C集团的实际状况制定的，是改善公司招聘与培训的必要但不充分的条件，许多地方还有待进一步完善。希望此文能对其他高新技术企业在同样问题上提供具有一定的指导意义和可供参考的实践经验，并寻求和设计一套对中小企业，特别是在进入了知识经济时代的正在成长中的中小型高新技术企业具有借鉴的管理方法。