本文首先从S银行郑州分行厅堂运营所处的环境入手，同比其他银行的情况，结合实际工作，寻找出S银行郑州分行厅堂运营在设备、人员以及考核方面的问题。本文以S银行郑州分行提升人均创利改革为背景，以S银行郑州分行的厅堂运营条线改革为线索，从厅堂运营的实际工作中，发现在人均创利的改革环境中，不能有效适应改革的方面，并提出自己的整改思路与解决办法。本文的核心出发点就是通过有效的整改，提升S银行郑州分行的厅堂运营人均创利水平。通过构建解决问题的思路，结合四个阶段的整合与整改，实施具体的解决方案。最后，采取重新设置厅堂运营中的岗位，构建新型的岗位间的相互流转关系，建立健全不同岗位各自以及相互间的考核机制，以及重设岗位的退出机制四个方面的有效结合，最终健全整个厅堂运营的流转模式，实现建立一个适合现有经济环境发展的有效厅堂运营模式的目标。在实际操作中，在厅堂运营转型的过程中，通过提高智能设备在总设备用的运用占比;通过精简厅堂中现有岗位，提高岗位准入，建立不同岗位间的相互转换;通过增添岗位间考核的相互所占比以及调整不同岗位在厅堂整体机构考核中的所占比;通过建立新型的淘汰机制这四方面，最终实现S银行郑州分行厅堂管理的有效运营。S银行的厅堂运营管理一直处于改善不完全的情况，希望通过这次的有效整改能给S银行郑州分行的厅堂运营带来新的生命力。