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在政府连续出台刺激消费、和住宅类的房地产限令等改革措施下，使得近年来全国商业地产高速发展，购物中心蜂拥开业。零售商们顺应趋势，参与到越来越激烈的市场竞争中，具体表现在纷纷迅速布局线下网点、抢占地盘，向对其提供商业空间展示的供应商提出响应“门店准时开业”的硬性规定。进一步来说，就是要求在既定期限内，线下门店能够按照图纸规划施工完毕，展示道具品到位以配合零售商们的产品在第一时间上架销售。
R集团的总部最早成立于1950年，位于美国的芝加哥，在商业空间展示行业拥有六十多年的丰富经验。R公司服务链涵盖商业空间规划(店铺)设计、道具品开发、工艺改善、生产优化、物流运输、库存管理、现场安装指导和维修维护等一体化服务。因客户都是国际知名的零售品牌而属于行业内的价值链上游企业。根据R公司内部统计，在2015年，2016年，2017年三年期间不同品牌项目都连续发生了进度延迟问题，R公司需要为此付出额外的成本对门店进行二次安装。二次安装属于门店开业后的事后修补工作，不仅在店铺开业时影响对外形象，客户的部分产品由于展示道具不到位而无法上架影响销售额，而且还为此产生了比较高的支出。
本文以R公司实际案例为例，采用提出问题，分析问题和解决问题的研究思路。在对该公司的项目进度延迟的问题采用头脑风暴方法商讨，且使用根因分析工具鱼骨图法做了进一步的针对性分析后，发现产生延迟的主要原因是以下几点:
(1)组织缺陷
初期R公司的零售品牌客户并不多，R公司考虑到各个项目之间可以共享人力资源，从各职能部门抽调一到两名员工参与到各个品牌项目中，这就造成了项目成员参与度低，只考虑自己团队的利益和KPI，而缺乏合作精神，往往导致议而不决，决而不行的现象发生。另外针对门店开业的明显行业周期性特点，在五一、和十一黄金周到来之前项目集中爆发，R公司的组织缺陷无法采取有效的资源调节措施，仅仅采用加班赶工的粗暴管理模式应对，在碰到变更等情况时，没有人手外援只能等事后安排再次对门店进行施工。
(2)项目计划不合理
R公司在店铺设计到安装每个时间结点上的相关工作进行工期估算时，所用环节都是采用序贯衔接的施工方式，没有考虑项并行的方式对相对独立的环节进行施工，这就导致很多工作需要等待前面的工序完成才进行下去，那么各时段的时间汇总相加，就会造成整个项目总时间的过于冗长。
(3)项目个性化影响供货速度
国内零售业的竞争非常激烈，热点频繁轮换，业态生命周期快速更迭，零售商为了迎合消费升级下的新需求，都在积极探索新的线下店铺模式，和不同经销渠道、商场开展合作，引入新零售概念。由于旗舰店、直营店、经销店打造的门店形象不同，R公司提供的展示道具也不能一样。渠道的复杂度和门店的更新速度继续增加，加速了R公司SKU的多样化，这给需求预测、库存计划和配送都带来新的挑战。由于品牌方提供的门店店型预测准确度只有50％左右，造成库存或者短缺或者过剩。短缺物品后续采购和运输周期跟不上，等到货物抵达后，对已经开业的门店进行第二次安装。
(4)项目节点控制不力
R集团公司地域跨幅大造成团队成员项目信息不对称且传递衰减，团队之间对彼此工作难度和时间节点，都没有清晰的认识，人为原因造成项目进度拖后。
由上述原因分析可知，R公司原本在国外的商业空间展示项目进度管理经验在中国国内无法完全照搬套用，旧的模式已经造成了R公司的商业空间展示项目进度拖后的现实情况。
在发现产生项目延迟的原因后，R公司以项目进度管理理论概念知识做引子，提出了明确的项目进度管理计划方案。同时把供应链管理的思想融入其中，对自身的项目成本也做了一定优化。随后，R公司选择用内部的一个项目，L品牌作为项目进度管理计划方案的实施研究对象。选择L品牌项目的原因有两个，第一，该品牌项目进度延迟问题尤为突出，且在统计结果中显示三年期间需要二次安装的门店数有逐渐上升的趋势，因此需要立即做出项目进度管理计划方案遏制延误情况的继续发生;第二，L品牌项目的业务量已经占据公司30％的销售额，因此以L品牌项目为例做项目进度管理计划方案实施能为R公司带来实际的运营效率和营收提升。本文通过运用项目进度管理中的技术与方法，如责任分配矩阵(RACI)、WBS项目结构分解法、关键路径线法、计划评审技术(PERT)，甘特图等具体的项目进度管理工具对R公司L品牌项目进行详细的应用研究。并且，为了保证项目进度方案的实施可行性，采取一些保障措施的跟进，最后用L品牌项目组运营数据验证计划方案的可靠性。
商业空间展示行业在我国发展起步较晚，研究成果也相对较少，无论是国内外的研究文献或是该行业的实践案例，侧重点几乎都在于设计方面，深入研究新零售转型过程中如何强化购物体验刺激消费，而忽略了在当下蓬勃发展的现实情况中需要积累自身行业经验，利用科学的项目进度管理理论，以最快并且成本最低的方式实现零售门店开业计划，在这一点上，很难找到同类型具有实际参考价值的案例研究。本文的研究将会是项目管理理论特别是项目进度管理理论应用在该行业的一个破冰补充。
R集团的总部最早成立于1950年，位于美国的芝加哥，在商业空间展示行业拥有六十多年的丰富经验。R公司服务链涵盖商业空间规划(店铺)设计、道具品开发、工艺改善、生产优化、物流运输、库存管理、现场安装指导和维修维护等一体化服务。因客户都是国际知名的零售品牌而属于行业内的价值链上游企业。根据R公司内部统计，在2015年，2016年，2017年三年期间不同品牌项目都连续发生了进度延迟问题，R公司需要为此付出额外的成本对门店进行二次安装。二次安装属于门店开业后的事后修补工作，不仅在店铺开业时影响对外形象，客户的部分产品由于展示道具不到位而无法上架影响销售额，而且还为此产生了比较高的支出。
本文以R公司实际案例为例，采用提出问题，分析问题和解决问题的研究思路。在对该公司的项目进度延迟的问题采用头脑风暴方法商讨，且使用根因分析工具鱼骨图法做了进一步的针对性分析后，发现产生延迟的主要原因是以下几点:
(1)组织缺陷
初期R公司的零售品牌客户并不多，R公司考虑到各个项目之间可以共享人力资源，从各职能部门抽调一到两名员工参与到各个品牌项目中，这就造成了项目成员参与度低，只考虑自己团队的利益和KPI，而缺乏合作精神，往往导致议而不决，决而不行的现象发生。另外针对门店开业的明显行业周期性特点，在五一、和十一黄金周到来之前项目集中爆发，R公司的组织缺陷无法采取有效的资源调节措施，仅仅采用加班赶工的粗暴管理模式应对，在碰到变更等情况时，没有人手外援只能等事后安排再次对门店进行施工。
(2)项目计划不合理
R公司在店铺设计到安装每个时间结点上的相关工作进行工期估算时，所用环节都是采用序贯衔接的施工方式，没有考虑项并行的方式对相对独立的环节进行施工，这就导致很多工作需要等待前面的工序完成才进行下去，那么各时段的时间汇总相加，就会造成整个项目总时间的过于冗长。
(3)项目个性化影响供货速度
国内零售业的竞争非常激烈，热点频繁轮换，业态生命周期快速更迭，零售商为了迎合消费升级下的新需求，都在积极探索新的线下店铺模式，和不同经销渠道、商场开展合作，引入新零售概念。由于旗舰店、直营店、经销店打造的门店形象不同，R公司提供的展示道具也不能一样。渠道的复杂度和门店的更新速度继续增加，加速了R公司SKU的多样化，这给需求预测、库存计划和配送都带来新的挑战。由于品牌方提供的门店店型预测准确度只有50％左右，造成库存或者短缺或者过剩。短缺物品后续采购和运输周期跟不上，等到货物抵达后，对已经开业的门店进行第二次安装。
(4)项目节点控制不力
R集团公司地域跨幅大造成团队成员项目信息不对称且传递衰减，团队之间对彼此工作难度和时间节点，都没有清晰的认识，人为原因造成项目进度拖后。
由上述原因分析可知，R公司原本在国外的商业空间展示项目进度管理经验在中国国内无法完全照搬套用，旧的模式已经造成了R公司的商业空间展示项目进度拖后的现实情况。
在发现产生项目延迟的原因后，R公司以项目进度管理理论概念知识做引子，提出了明确的项目进度管理计划方案。同时把供应链管理的思想融入其中，对自身的项目成本也做了一定优化。随后，R公司选择用内部的一个项目，L品牌作为项目进度管理计划方案的实施研究对象。选择L品牌项目的原因有两个，第一，该品牌项目进度延迟问题尤为突出，且在统计结果中显示三年期间需要二次安装的门店数有逐渐上升的趋势，因此需要立即做出项目进度管理计划方案遏制延误情况的继续发生;第二，L品牌项目的业务量已经占据公司30％的销售额，因此以L品牌项目为例做项目进度管理计划方案实施能为R公司带来实际的运营效率和营收提升。本文通过运用项目进度管理中的技术与方法，如责任分配矩阵(RACI)、WBS项目结构分解法、关键路径线法、计划评审技术(PERT)，甘特图等具体的项目进度管理工具对R公司L品牌项目进行详细的应用研究。并且，为了保证项目进度方案的实施可行性，采取一些保障措施的跟进，最后用L品牌项目组运营数据验证计划方案的可靠性。
商业空间展示行业在我国发展起步较晚，研究成果也相对较少，无论是国内外的研究文献或是该行业的实践案例，侧重点几乎都在于设计方面，深入研究新零售转型过程中如何强化购物体验刺激消费，而忽略了在当下蓬勃发展的现实情况中需要积累自身行业经验，利用科学的项目进度管理理论，以最快并且成本最低的方式实现零售门店开业计划，在这一点上，很难找到同类型具有实际参考价值的案例研究。本文的研究将会是项目管理理论特别是项目进度管理理论应用在该行业的一个破冰补充。