作为人力资源核心的绩效管理是提高企业人力资源管理水平的关键一环,它已经成为企业提升战略执行的工具。然而,据统计,国内企业运转良好的绩效管理体系不超过10％,而发达国家的绩效管理发展十分迅速,其绩效管理工具和方法日臻成熟。虽然我国也在尝试把国际上优秀的绩效评价方法和工具引入国内实践,但实施效果都不如预期的那样理想,直到被评为“75年最伟大的工具”的平衡计分卡的出现才又让管理者看到了希望。平衡计分卡从财务、学习与成长、客户、内部业务流程四个维度来评价绩效,带来了财务指标与非财务指标的平衡,带来了内部业务和外部客户的平衡,带来了企业近期目标和长期目标的平衡,相对传统的绩效管理方法具有划时代的意义。 随着我国加入WTO,经济全球化、竞争越来越激烈等给汽车行业带来了巨大的冲击。以GW销售有限公司为例,内外部环境日益复杂多变,国内外竞争日趋激烈,开发并保持核心竞争力、引进并保留关键人才、规范管理流程等成为迫切需要解决的问题,也是为不久将来的上市打好基础。而对于GW公司来讲,负责各大汽车品牌销售的品牌经理们是公司的核心员工,按照二八原则,核心员工占企业总人数的20％-30％,集中企业80％-90％的技术和管理,创造了企业80％以上的财富和利润,是企业的灵魂和骨干。本文正是以品牌经理们为对象,通过访谈和问卷调查法,在回收的34份问卷(共有37个品牌经理)的基础上,诊断出品牌经理绩效管理存在的主要问题为考核指标仅表现在过于简单笼统的财务指标上而不合理不公平,并且没有反映出不同地域和不同品牌本身畅销程度的差异,没有反映出不同品牌销售部所获总资金投入的不同。而问题的原因在于缺乏一套科学合理的品牌经理绩效管理指标体系。本文在此基础上尝试建立基于平衡计分卡的绩效管理体系。具体地,首先,在理论和访谈问卷等实证研究的基础上,诊断出GW销售有限公司品牌经理们绩效管理的现状及问题；其次,以平衡计分卡理论为基础,做实施平衡计分卡的必要性分析和可行性分析的前期准备；最后,结合目标管理理论和KPI理论,通过财务指标、学习与成长指标、客户类指标、内部业务流程四个方面建立针对品牌经理的绩效考核指标体系,建立以绩效目标、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个阶段为基础的绩效管理流程体系,建立绩效结果的应用方案。