在经济全球化的今天，企业社会责任(Corporate Social Responsibility,CSR)议题越来越广泛且深入人心。越来越多的企业尤其是大型跨国公司，开始意识到将CSR纳入到企业战略关系到企业的市场地位、可持续发展乃至一国的产业竞争力，一个明显的现象是CSR正成为跨国企业参与全球竞争的通行证。所谓战略性CSR就是将企业的CSR行为和企业的整体战略结合起来形成的CSR战略，它将企业价值和社会价值内在统一起来，从而驱动CSR实践。但是相关调查显示，在实践中，全球范围内企业普遍存在CSR行动与CSR战略管理脱节。大部分企业社会责任意识缺失或者追求短期经济利益，并没有从根本上正视CSR的重要性，CSR行为成为制“标”不治“本”的被动行为。这种短期被动行为所产生的经济性又反过来从根本上影响了真正将CSR纳入到公司长期战略的动力。换句话说，企业行使CSR的直接目的是获取股东价值而非培育持续竞争优势，这种思维方式使真正的战略性CSR实践陷入困境。　　 笔者分析认为，造成这种困境的原因有两点：第一，CSR战略与企业绩效是一种间接的关系。CSR战略通过改善企业和利益相关者的关系，从而增强自身的动态能力，主要表现为组织流程重构、跨界合作和学习创新三个方面的能力提升。动态能力提升改善了企业获得战略资源的效率，从而有助于形成持续竞争优势，并最终导致企业绩效。因此，CSR战略定位应该是通过利益相关者管理增强企业动态能力以获得持续竞争优势，而非以短期绩效为目标。相应地，笔者提出了对四种利益相关者的动态管理和CSR战略实施的框架。第二，受环境趋势、企业生命周期和竞争行为的影响，企业整体战略存在着动态变化。这就要求CSR战略必须同企业整体战略进行动态匹配。因而在企业不同的战略阶段，需要对CSR的投入对象、投入量和投入方式进行统筹管理，平衡CSR短期投入和企业长期战略目标实现之间的关系，这就需要对企业CSR战略进行动态规划。　　 为了避免战略性CSR的实施困境，笔者探讨了从动态视角探索了战略性CSR的动态规划机制。笔者从一个更广泛的系统看待企业和社会的依存关系，这种更广泛的视角能够使企业通过CSR战略发现机遇发挥先动优势。同时，从组织“内部--外部”和战略“短期--长期”两个角度对CSR战略“逆向”规划，权衡长期和短期的战略目标，以及制定CSR战略资源配置计划表。结合企业战略决策和动态规划，笔者将CSR战略分为业务再造型、业务增强型和业务拓展型。这种分类指出了企业在不同的战略阶段需要采取不同的战略路径，并指出了具体的实施策略，为企业长期战略的执行提供了可操作性的模式。　　 本文的创新之处在于为企业战略性CSR的实施提供了一个培育可持续竞争优势的框架：其一，探讨了企业通过CSR战略形成持续竞争优势的内在机理；其二，平衡长期战略和短期战略的规划方法，为CSR战略的阶段性实施确定时间表和资源配置的优先顺序；其三，从更广泛的系统审视CSR战略，捕捉社会趋势中存在的产业变革机遇，根据企业整体战略识别CSR战略路径。这些研究将为企业实行战略性CSR提供一个实践操作的框架，但是CSR战略因行业的不同而产生的差异，如何培育动态能力支持CSR战略的组织设计标准及CSR评估相关指标是进一步研究的方向。