长城葡萄酒的品牌所有权属于中国粮油食品集团有限公司，由三家子公司沙城长城、华夏长城及烟台长城共用。在多年的发展中，由于品牌的市场效应、众多的产品线和较大的推广力度，使长城葡萄酒在国内葡萄酒市场独占鳌头，成为第一品牌。但随着市场竞争的加剧，三家企业共用一个品牌、独立进行市场运作的方式开始显现出诸多的弊端，如“渠道及产品重叠、资金浪费、资源分散”等。特别是在各自利益的驱动下，三家公司之间已经成为最大的竞争对手，造成了严重的“内战”，不仅对各自的未来发展不利，而且严重透支品牌形象。　　笔者通过掌握的三家长城公司的资料及对葡萄酒行业的了解分析，借助现代营销理论，提出了长城要发展，长城品牌必须尽快整合，三家长城要实行一体化管理的营销方案。论文本着“顾客价值最大化”的现代营销观念，研究了如何开展内外部整合。提出内部整合的原则是重建中粮酒业营销职能部门的组织结构，建立统一开展营销管理的机制。外部整合的原则是整合市场营销战略，选定合适的目标市场，确定不同于竞争对手的定位战略——消费者是市场营销定位的本源，以顾客为中心是市场定位的关键。从而优化资源，提高核心竞争力，为市场更大的发展奠定基础，确保了长城葡萄酒可持续发展。　　论文首先介绍了选题的背景，研究的目的意义和方法，并对国内葡萄酒行业的发展和市场营销现状进行了简要概括，然后提出了本文研究的内容。在国内葡萄酒市场现状部分主要是在葡萄酒行业整体发展状况、行业结构、产业环境、产业政策、竞争态势、葡萄酒行业的消费者几个方面进行了分析。通过对国内葡萄酒市场现状的分析，提出了长城品牌的现状即历史悠久、获奖无数，一直引领着中国葡萄酒业的发展方向，但三家企业共用一个品牌造成了品牌严重透支、产品质量等级标准混乱、个性不鲜明、市场重合、同室操戈、三个产区发展不平衡等一系列问题，这种现状严重制约了长城葡萄酒的进一步发展，因此整合势在必行，但在整合过程中也面临很多难题，例如:长城品牌价值已经严重损伤、现行的组织架构存在很多弊端、缺乏统一和明确的市场定位，面对长城品牌存在的一系列难题，笔者就长城葡萄酒的整合营销策略提出以下几点建议:　　1、根据长城品牌的现状及营销问题的分析，实施竞争性营销战略，把自己定位于市场追随者，通过对自身竞争营销战略的规划，从竞争对手、顾客和自身的营销资源、能力等方面提升自身的综合竞争能力，确立了自身的竞争优势后定位于市场挑战者。　　2、整合产品、营销渠道和经销商，设立统一的长城葡萄酒营销公司并成立销售分公司，对三家公司目前上市的所有产品进行梳理，在价格上进行小幅度调整;分区域把市场做精做细，在短时间内发现顾客需求，不断地创造顾客，同时专注于渠道建设;最大限度地发挥经销商的优势，采取多产品大区域全权代理、单产品小区域代理等多种代理形式;将三家长城原有的销售公司进行调整，设立统一的“长城葡萄酒营销中心”，主要职责是对现有市场销售的所有长城牌的产品、销售渠道、产品价格、经销商等进行统一管理;在长城葡萄酒的强势市场尝试建立终端直控公司，以加强终端力量，节约费用，有条件的地方开设长城葡萄酒专卖店，近距离接触消费者。　　3、正确实施市场定位。品牌定位并不是针对产品本身，而是要求企业将功夫下到消费者的内心，企业要善于分析消费者对商品要求的心理特征，通过理性的、感性的品牌定位方式来达到塑造形象、赢得发展的目的。即企业要善于“攻心”。　　4、确立并融合企业文化。三家长城公司在各自的发展过程中都形成了自己的企业文化和品牌文化，文化的融合并不是将原有几家企业的文化简单叠加，而是将其优秀部分的融合与升华，是在共性认识基础上建立起的具有连续性和一致性的新文化，是对多种不同文化进行的整合重塑，是创新的过程。中粮长城的企业文化价值观，应该是在“大中粮”的前提下，结合葡萄酒特性和中粮长城葡萄酒三家企业的定位来逐步形成和确立的，只有明确阐述中粮长城整体文化价值观，才能让三家企业都有一个可以共同遵从的价值观，这即符合中国文化精髓，也符合“长城”这个代表中国的品牌。　　通过整合对长城品牌和产品进行一体化管理，可避免内耗和内战升级，可以保证清晰的品牌定位和产品线，不断强化品牌资产，降低综合市场投入，提升销售份额，实现稳定的业绩增长;同时要注意在没有形成成熟整合方案的情况下，要避免匆促整合，避免在没有建立高效专业营销团队的情况下，由现三家企业的人员负责整合工作，这将会带来市场的巨大混乱，导致销售收入、利润和市场份额的大幅下降。　　中国葡萄酒行业目前的现状是机遇与风险同在，一方面消费者市场尚有较大可拓展空间，另一方面则是竞争激烈。做大做强成为现阶段葡萄酒厂商应对市场的主要手段。2006年8月，长城葡萄酒成为北京2008年奥运会赞助商，借助奥运平台，长城葡萄酒将实现与消费者的高效沟通，并在中国多酒种市场格局中占据更有利的地位，也必将扩大葡萄酒的消费外延，抢占国际市场，提升长城品牌的国际影响力。