本文从绩效管理的历史发展谈起，从绩效管理的理论研究着手，细致深入地分析了绩效管理的相关理论和一些国内外应用的简单实例。为了真正体现绩效管理的效果，将绩效管理做成一个系统以此来为宏观的企业发展以及微观的员工个人发展而服务，分厂对原本无序、不系统的绩效管理模式进行梳理，理清各绩效考核指标间的相互关系，通过确立关键绩效指标(KPI)，对Y分厂的绩效考核体系进行设计、改进。在初步建立的复合自身发展要求的绩效体系后，如何真正运用到实际生产管理中是关键。根据重结果指标，轻行为指标的原则，绩效管理强化了中途的绩效沟通，重视绩效反馈面谈、合理运用绩效考核的结果等原则进行绩效评估。 绩效管理就一个系统而言，将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中，同时把考核结果反馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。为了避免纯粹的“做”绩效考核，仅仅将考核作为一种与奖金挂钩的工具来激励工作的看法，而不是将绩效考核作为一种体系来看待。分厂建立的绩效体系包含了绩效计划、绩效实施与管理、绩效反馈与面谈、绩效评估以及绩效评估结果的应用，这几项内容缺一不可。在建立起分厂的绩效管理体系的基础上，员工个人的绩效体系也应运而生。通过将分厂的绩效指标和任务分解落实到个人，分厂的管理人员也建立了以平衡计分卡模式为主导的个人绩效体系，同时也成为了员工个人发展和升迁的重要量化依据。 通过将近一年的绩效管理，分厂的各类经济指标同比显著提升。在质量水平上有了明显的提升，A、B、C类缺陷的比例较之前有了明显的减少；在成本控制上也能够稳中有降，充分体现了节约型企业的理念；在人力资源结构上，通过培训的力度也大大加强了各层次技术工人的技术水平，优化人员结构，根据复合型人才的理念来培养人才；在绩效反馈的同时，采取与升迁、奖金分配相统一的平衡记分卡模式进行管理人员的考评工作，在具有连续性的工作模式下，得到了一致好评，做到人员升迁有理有据，奖金分配公平公正。