在随着中国市场经济发展的深入，中国大部分企业得到快速的发展，成长为上规模的企业，步入了企业发展的成长期。人力资源管理正处于转型时期，要由传统的人事管理向现代人力资源管理转变，但绩效管理工作一直是困扰企业经营者的难题。随着竞争的加剧，企业的成长将更多地依靠高绩效管理体系和制度所培育出的独特竞争力。　　在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC等。目前好大部分中国企业目前处于成长期或具有成长期特点，绩效管理体系构建选择工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。处于成长期的W公司在绩效管理制度进行设计的时候，也面临在自身企业发展状况下选择绩效体系设计工具的选择问题。　　本文首先对绩效、绩效评估和绩效管理体系的概念进行了回顾，并指出了绩效评估与绩效管理的区别。传统绩效评估具有它的局限性和不足，绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。绩效管理是通过建立企业战略目标、分解目标、绩效的辅导、绩效考评、并将绩效考评成绩用于企业日常管理，激励员工持续改进业绩并最终实现企业战略目标的全过程。绩效管理的重要作用就是将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。　　绩效管理体系建立之前，先要做好基础工作，搞清楚职位描述信息或素质模型。绩效管理体系的建立，还要设定好绩效指标。因为设定绩效指标是绩效管理的基础工作，如果没有绩效指标，就无法得知什么是所期待的目标，无法对目前的状况进行评估，绩效管理体系就无法进行。建立绩效体系要明确绩效管理的目的是什么，明确绩效管理的流程:从绩效计划、绩效实施、绩效辅导、绩效评估到绩效结果的应用。绩效管理就是一个PDCA循环，不断循环，螺旋上升。绩效管理体系的实施不仅只是人力资源部门一个部门的事情，其他业务部门是绩效管理主体，其中企业高层领导是绩效管理体系成功的关键之一。　　绩效管理体系设计的工具需要根据企业当前的发展阶段进行选择。在企业生命周期的不同发展阶段绩效管理的目标是不一样的，绩效管理体系的建设也必然有所不同，不能不切实际的追求先进的工具。本文介绍了360度反馈、目标管理(MBO)、平衡记分卡(BSC)、关键绩效考核指标(KPI)等先进绩效管理工具，并从它们各自的特点、实施成本、企业文化、实施周期、适用范围和对管理基础工作的要求进行比对分析，发现这些常用工具有它们各自的优劣势和适用性。　　KPI与平衡记分卡都强调绩效考核的战略导向，实施成本较高，对企业的管理基础工作要求也较高，所以比较适应成熟期或成长期管理规范、业务成熟的企业的管理的策略需要。创业期企业一般更重视市场的开发，目标管理模式通过目标的层层传递，重在实现目标所期望的结果，实施成本也比较低，比较适应创业期企业追求成长的策略要求。360度反馈作为一种有效的能力开发手段，可有效的应用于成熟期管理规范、业务成熟企业对主管能力的考核评估。　　目前中国大部分企业还处于成长期，绩效考核正在走向规范化、体系化。中国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。国内企业的绩效管理普遍存在:工作分析不科学、指标不科学、没有绩效反馈、结果没得到应用等问题。　　本文重点讨论企业成长期的绩效管理。企业成长期的特点是:企业发展迅速，企业规模不断扩大，其企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。这一阶段企业典型的特征是产品或服务市场扩大，生产和销售人员大量增加，员工数量会越来越多，粗放型管理已经不再适应企业发展需要。所以成长期企业的绩效管理体系建设要做好下面几点:做好企业基础管理工作;建立科学指标体系;考核体系透明公开;考核体系相对稳定性;做好绩效沟通工作，保证持续改进。　　通过以上绩效管理的几个重要理论依据，本文为处于成长期的W公司选择绩效工具以及设计了绩效管理方案。先是了解W公司的行业环境、基本经营状况、管理水平，通过调查问卷了解员工满意度和精神状态，判断W公司处于成长期阶段末期。然后结合成长期企业绩效管理工具选择理论，先建立W公司的管理人员资质模型和职员资质模型;遵循"以人为本"的现代绩效管理基本理念，为W公司设计出包含平衡计分卡思想的关键绩效指标考核模式为核心的绩效管理体系解决方案，对整个集团公司、分公司和一线公司负责人的考核体应用平衡计分卡体系;对其他职员用KPI体系，KPI指标来源于部门目标分解和岗位职责。为加强应用性，论文还制订了的方案实施推进步骤，还包括了实施中的关键问题。　　本文强调绩效管理体系建设必须与企业发展阶段目标保持一致，必须贴近和满足业务发展需要，必须符合员工的发展愿望，结合企业自身实际，选择适合自身发展阶段的绩效考核体系建设方案。企业的绩效考核工作方能达到预期的目标，为企业的高效运作提供内部制度保障。不能把一些时髦的概念盲目套入企业，要对常用的绩效管理工具作适用性分析，再依据企业的发展现状一步一步做实绩效管理，然后再逐渐地持续改善。　　绩效管理体系自身也有个不断发展的过程。绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效，实现部门或企业目标，同时促进员工发展。本文在最后，以动态、长远的眼光，指出了W公司绩效管理体系今后不断完善:实现绩效管理体系各方面调整以适应其他管理制度，最终绩效管理整体实现平衡记分卡的绩效评估指标体系，绩效管理文化融入企业文化，成为其重要组成部分。