中国零售业近五年来正以前所未有的速度迅猛发展，伴随着零售市场的发展趋势所导致的市场集中度的不断提高，通向消费者的终端市场逐渐掌握在少数大型零售商手中，这成为推动供应商大客户管理模式建立与发展的必要条件;而供应商企业在实际进行大客户管理中，暴露出来的大量问题，也使得供应商与零售商站在共赢的合作立场，建立一套科学、系统、完善的大客户管理模式成为企业内在的迫切需求。　　本文研究的大客户管理模式包括三个方面，即共同价值观、管理模式和执行体系。一个有效的大客户管理体系，上述三方面是缺一不可的。其中执行体系是实现有效的大客户管理的重要保证，同时，它也是目前国内供应商进行客户管理运作的薄弱环节。基于本人长达八年的大客户管理实践经验，本文着重于大客户管理执行体系的研究，即零售商与供应商站在共赢的角度共同建立执行体系，这是一次全面的理论创新，是供应商得以这个快速变化、竞争激烈的市场环境立足的基础，更为供应商进行大客户管理提供了一套全新的思维方式，具有非常重要的实践价值。　　本论文的研究范围涵盖三个方面:1、有效的执行体系的构成;2、本执行体系在实践中的应用及效果的呈现;3、本执行体系在实践中面临的问题及解决途径。本文将围绕上述三个问题，着重于站在共赢的角度探讨快速消费品行业供应商大客户管理执行体系的建立及应用问题。　　通过本论文的研究可以达到以下目的:首先从理论上建立一套先进的、系统的、可执行的大客户管理执行体系，使大客户管理模式成为一个有效的管理工具，降低客户管理的成本。其次在实践中解决供应商大客户管理中面临的一系列现实问题，建立一种基于供应商和零售商共赢基础上的有效营销管理机制和模式。　　建立本执行体系的理论基础是:基于管理上的PDCA（Plan-Done-Check-Act/Adjust）的循环理论。首先要有计划(Plan):计划工作对大客户管理活动起着直接的指导作用，可以说，没有计划就没有大客户管理，体现在执行体系里就是目标系统的建立。其次要有执行(Done):执行计划就是计划的实施，而执行力也是靠系统来保证的，体现在执行体系里就是执行系统的建立。最后是检查及修正(Check-Act/Adjust):随着市场环境的不断变化及大客户管理中不断出现的新问题，在总的方向及大的目标不变的情况下，不断地对实施过程的控制、检查及修正是非常必要的，体现在执行体系就是回顾系统的建立。　　建立本执行体系的原则:共有五条原则:1、首先要有共同的价值观。只有具备共同的价值观才是建立共同执行体系的根本，才能保证执行体系与零售商及供应商战略一致，并得到来自高层的支持;2、要有完善的系统结构。保证目标系统、执行系统、回顾系统具有统一性及连续性。3、要具备可执行性。做年度计划前要与客户充分沟通，共同来制定生意计划，要考虑到不同重点客户的不同需求及客户内部系统运作特点，使执行体系具备可执行性。4、要有专业客户管理团队。执行体系的应用是与重点客户的一个全方位合作，需要市场、财务、物流、信息、销售共同组建重点客户管理团队。5、要定期与重点客户进行共同的生意回顾。只有定期回顾才能不断检查、不断修正，不断完善执行体系，最后达到理想的生意结果。　　基于上述理论基础及原则，本执行体系包含的内容如下:　　执行体系分为三个部分:目标系统、执行系统、回顾系统。1、目标系统:执行的目标和计划是整个执行体系能够顺畅运转的首要条件，包括销售标准(Sales Standard)和年度联合生意计划(Joint Business Plan)两个部分，本文详尽介绍了快速消费品领域的大客户管理指标系统。2、执行系统:执行本身是实现目标和计划的关键，包括季度计划(Quarterly Plan Delivery)的落实和客户化运作手册(Customized Operation Mannals)两方面。本文以表格的形式系统的阐述了这部分内容3、回顾系统:大客户管理的月度生意回顾(Scorecard)是指在年度联合生意计划和季度计划的前提下跟踪实际的执行结果，并根据市场的变化对本月目标和行动进行调整。月度生意回顾是保证切实共赢必不可少的一个环节。　　本文通过国际著名快速消费品供应商U公司与北京大型连锁超市M公司的成功案例，再现了本执行体系在实践中的有效应用，所达到的共赢结果，并以此来证明本执行体系的实用性及有效性，同时对建立有效执行体系面临的问题及关键因素进行了分析。　　最后在本文的结论部分，就执行体系实践应用状况与制约实践应用的因素进行了分析，首先是应用现状:因为中国零售业中供应商与零售商在企业实力、公司文化、发展历史上存在很大差别，目前只有国际及国内一些著名的供应商与大型的零售商之间建立了大客户管理模式，执行体系得以有效的使用。而大部分的中小企业因为企业规模小、人力资源及信息系统匮乏、公司内部结构不完善等原因并没有建立真正的客户管理模式，执行体系仅仅局限在简单的常规操作层面。其次是执行体系实践应用的制约因素，主要来自二个方面:首先来自零售商方面:1、共赢理念还没有建立:零售商和供应商之间还没有建立真正平等互惠互利的合作关系。2、信息系统不完善。3、采购专业人员匮乏。来自供应商方面:1、对重点零售客户的营销行为常常与供应商战略脱节。2、缺乏组织与流程变革的支持。3、缺乏相应的人力资源。4、大客户管理信息化基础薄弱，系统管理能力短缺。　　只有上述问题的有效解决，才能真正推动大客户管理的发展。　　最后本文的研究具有一定的局限性，局限性在于没有更多考虑中小企业的实际情况，为它们设计一套更适合企业现状及生意规模的执行体系。另外，执行体系的有效运作需要来自供应商与零售商内部各职能部门、各层面的支持，如何解决这部分出现的问题还有待于进一步研究与探讨。