随着中国经济的迅猛发展，我国石油供应安全形势日趋严峻。1995年，中国对外石油依存度只有15.6％，2003年增至34.5％，2005年升至48.1％。2004年，中国已经超过日本成为仅次于美国的世界第二大石油消费国和第三大石油进口国。2010年，根据中国石油和化学工业联合会数据，1至6月，我国石油表观消费量达2.2亿吨，同比增长15.1％，对外依存度达55.14％。预计2015-2020年中国石油进口量将翻一番，对外石油依存度将超过将60％。但目前中国石油企业对全球石油资源的占有率只有5％左右。在此背景下，作为中国最大的石油天然气运营商之一，要为中国经济发展提供坚实的能源后盾，中国石油集团必须以国家利益为重，尽可能多地获得海外石油资源。走出去扩大海外经营，是中国石油集团拓宽生存空间、谋求竞争优势的必然选择。中国石油天然气集团公司作为较早开展国际化业务的企业之一，在走出去的过程中，不可避免的遇到了异质文化的冲击，如何有效地消除文化差异，避免文化冲突，实现有效管理对于海外经营能否成功至关重要。苏丹是中国石油集团较早进入的国家，1995年中国石油进入苏丹，迄今为止，已经帮助苏丹从无到有建设了一套完整的石油体系，在双方合作过程中，中国石油遇到了很多跨文化的冲突和问题，也同时积累很多关于跨文化管理的经验。　　 所谓跨文化管理，又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理研究是随着企业国际化发展起来，并为其服务。在跨文化管理领域有两个著名的理论。一是克拉克洪和斯乔贝克的六大价值观取向文化模型理论，强调价值观的多样性。这六大价值观取向是：对人性的看法、对自身与外部自然环境的看法、对自身与他人关系的看法、人的活动导向、人的空间观念和人的时间观念。该理论奠定了跨文化管理进一步研究和发展的坚实基础。二是霍夫斯泰德提出的国家文化模型，被认为是最有影响力的模型。在此模型中他提出了国家文化的五个维度，即权力距离、个人主义、男性度/女性度(也称男性主义/女性主义)、不确定性规避和长期取向。该理论被认为是跨文化管理理论的突破，现在仍然被学界广泛应用。下文运用这两个理论对中苏文化差异和冲突进行了分析。　　 在克拉克洪和斯乔贝克的六大价值观取向文化模型中，中苏双方差异并不是很大。　　 性本善。双方均倾向于认为人性本善，人生来是善良的，善良的人不会做坏事。这种假定导致中苏双方对对方的约束不够，制度松散，漏洞百出，直到事情发生后才想到去修补制度。　　 对与外部环境的关系。强调人与环境和谐相处，对很多事情均归结于命运，缺乏上进心。双方在这一点上拥有共性。但是，刚到苏丹的时候，中方管理人员对于苏丹人的懒散和不求上进感到难于接受。　　 对自身与他人之间的关系。中国人认为个体是集体的一部分，个人不能离开集体而存在。尊重权威，倾向于服从管理。而这方面苏丹人和西方人比较类似，崇尚个人的作用。尤其当个人意见与集体意见相左的时候，倾向于强调自己的看法。这落在中方领导眼里就是桀骜不驯的表现。　　 人的活动取向。这点上双方有共性。均倾向于静态取向，提倡“以静制动”。体现在管理方面就是，发现问题双方倾向于选择静观，等待外界环境成熟，再找机会把问题解决掉。　　 关于空间观念，双方也比较一致。均喜欢开放的办公环境，不认可个人隐私空间。　　 对于时间的看法。双方在此方面也比较统一。均认为时间是非线性的，在同一时间可以做很多事情，不需要按照严格时间表来做，并经常做出调整。而通常这种调整是随意的，且不经过集体讨论的。中苏双方的随意性给对方均造成很大困扰，让对方觉得无法接受。　　 整体看来中国人和苏丹在六大文化价值上取向基本一致，仅在等级观念上差别比较大。但正如上文中提及的，相同的文化取向也可能会导致冲突。　　 另外，通过对中国石油集团苏丹业务管理人员、技术人员以及现场操作人员的走访和电话访问并结合霍夫斯泰德的维度理论，分析得出结论如下：　　 在个体主义与集体主义维度上，苏丹人的自我意识占统治地位，强调个人利益；中国人的集体主义思想则很浓厚，集体的利益高于个人的利益，更多的是依靠集体的力量来实现目标。　　 在权力距离的这个维度上，苏丹人的权力距离较小，组织结构不是非常重视等级，相互间交流倾向于直截了当，不顾及对方面子或感情；而中国人的权力距离比较大，上下级的等级观念比较严格，互相交流都很含蓄，怕伤及对方的面子。　　 男性度和女性度上，双方比较类似，都不是男性度或女性度高的民族。但是在苏丹，政府、企业等组织的关键性岗位均主要由男性来担任，女性主要是从事辅助性工作，甚至很多女性并不工作，如果女性出来抛头露面，则被认为是该家庭男人的耻辱。尽管这样，苏丹男人却没有追求事业成功的动力。苏丹人普遍是享受今天、享受生活的心态。同时苏丹人极端重视家庭生活，反对加班，即使支付高额的加班费，他们也不愿意加班。中国人在这个维度上同苏丹相近，既不属于男性主义高的民族，也不属于女性主义高的民族。中国人既看重物质生活的满足，追求自己事业的成功，同时也很注重生活质量的提高，精神生活的丰富，两者并重，但是稍微偏重事业一些。很多时候中国人愿意为了工作上的进步而加班或应酬。　　 苏丹人公私分明与中国人的人际关系。中国人历来重视人际关系。在国际运作中，尤其是商务谈判中，在中国人看来，感情和个人关系在商业关系中至关重要，在商务合作中并不把个人关系和生意关系分开，而且倾向于通过商务合作来发展个人关系，从而反过来通过个人关系促进双方的商务合作。这也反映出中国人思维和行动的长期导向。苏丹人认为生意和人情是分开的，重要的是生意本身，友谊和个人关系会影响个人在商业运作中的判断。他们更愿意和谈判对手保持一定的距离，当然也因此显得冷漠和不近人情。这反映出苏丹人思维和行动的短期导向。　　 为了消除文化差异，避免文化冲突，中国石油集团苏丹业务在实践中采用了以下跨文化战略：　　 尊重文化差异，实行本土化管理。尊重苏方的风俗和习惯。考虑到苏方“重视存在”的要求，中国石油集团对苏丹业务具体岗位进行了调整，只抓重点关键部门如规划部、财务部等，其他部门加大本地员工比例，但部门正职仍由中方担任。从而既保证了中方利益，又满足了苏方“重视存在”的要求。　　 确立并贯彻以人为本的企业经营理念。珍视员工的生命、健康和安全，鼓励员工参与企业管理，并关注员工个人利益及职业发展。　　 构建合资企业内部文化沟通和融合机制。第一，建立正式工作沟通机制。定期召开员工座谈会，认真听取员工意见和建议。同时充分利用公司网站、布告栏等形式及时向员工通报公司重大问题和决议。公司定期举办语言培训、组织集体活动等，为员工搭建交流平台。另外，公司还常年组织中、阿、英三个语种的培训，穿插介绍中、苏两国传统文化，增进员工对彼此文化的认知和理解。第二、充分利用非正式工作沟通机制。建立会下协商机制，考虑到苏方员工自尊心比较强，忌讳在公众场合受到批评，因此在会议上遇到争究不清的问题，通常中方总经理会采取会下协商的办法来解决。这样既满足对方对于个人尊严的要求，也较好的解决了问题。另外，通过组织郊游、晚会等多种形式的娱乐活动，促进双方文化的交流和融合。　　 与东道国利益相关方建立和谐的关系，企业的可持续发展，离不开各利益相关方的支持，企业需要平衡好与政府、股东、合作伙伴、员工、消费者、社区及非政府组织等各利益相关方之间的关系，关注并响应其愿望和利益诉求，与各利益相关方共同发展，共同进步。　　 推进跨文化培训，对中外员工进行针对性培训，从而促进文化融合。主要加强文化敏感性培训和相关技术培训。　　 中国石油在苏丹的跨文化管理经验可为中国业界同行走出去提供有益的借鉴。当然文中对于中苏差异采用的实地走访和电话访谈方法，因为时间关系，导致样本局限于中国石油苏丹合资企业内部，稍显不足。在未来的研究中，可注意扩大样本范围和数量。