随着现有国内运营企业的整合,国际运营商可能的市场进入,电信业的竞争将逐步升级,并最终转化为服务水平的竞争。电信产品要顺利进入到市场、到达消费者手中进行消费,营销渠道作为各种服务最直接的载体,无疑是在服务竞争中取得成功的关键所在。在激烈的市场竞争中,电信企业若能有效管理渠道和协调渠道成员利益,就能构筑竞争堡垒,实现产品的流通,获取竞争优势。近年来,我国各电信运营公司都致力于其产品分销渠道建设,取得了一定的成绩,但在渠道管理中仍然存在许多问题。　　作为国内电信运营业的龙头企业,中国移动经过多年的建设,已经在渠道布局和体系建设上形成了较强的优势,并为成为中国电信市场上绝对领先的运营商。随着电信运营市场竞争格局的均衡态势的形成,市场规模的逐步扩大和电信技术的发展,电信消费需求日益增长,并向多层次、个性化、多样化的方向发展。　　2008年5月,我国电信市场重组后,市场竞争更加激烈,因此进一步完善渠道体系建设和管理已成为中国移动的一项非常紧迫和必要的任务。　　A市移动公司通过近10年的发展,建设并发展了形式多样、规模不一、功能丰富的多层次、立体化渠道结构体系,它们以自有、社会两大渠道为主,电子渠道作为补充的渠道体系。三个渠道体系定位各不相同,在A市移动公司的营销中发挥着独特的作用。自有渠道担负着参与品牌建设、推动品牌提升的责任和义务。自有营业厅直接运营管理,向客户提供全业务、全过程营业服务,承担产品、业务销售,是渠道体系中发展最为成熟的部分。社会渠道依托星级网点分布广泛和灵活经营等优势,在发展移动用户规模,推广数据业务方面起到重要作用,是A市移动公司营销渠道不可或缺的和占主导地位的部分。电子渠道的产生拓宽了产品和服务的销售途径,是未来较为有潜力的销售通路,但由于在A市尚未形成普遍使用的环境和固定的用户群,因此电子渠道不作为调研重点。　　通过重点针对A市移动公司社会渠道和自有渠道深入调研,了解到A市移动公司在渠道管理方面,渠道的管理由市公司市场经营部牵头,信息技术中心及各区县分公司参与配合,完成渠道的管理工作。对于自有渠道的考核主要依照省公司提出的“三效”考核标准,即厅效、坪效和人效。社会渠道考核总体上可以分成销售考核和巡检及暗访考核两大部分。为更好地优化A市移动公司卡号资源配置,体现渠道资源差异化管理,以公平、公正、合理的原则实现卡号资源分配,稳定通信市场发展,减少各渠道间的冲突。同时,为了有效的管理社会渠道网点,增加渠道网点对A市移动公司的粘度和满意度,A市移动公司设计出一系列的社会渠道激励措施,其中最为重要的便是社会渠道网点酬金计算和发放。　　受市场和客户等具体因素的影响,A市移动公司在其渠道建设和管理方面虽取得了一定的成绩,但仍然存在一些问题,有公司自身管理中的问题,包括渠道布局设计不平衡、政策制定缺乏灵活性、政策执行力不足、渠道考核制度不完善、渠道培训机制不健全、渠道支撑系统不得力等短板。同时,也存在社会渠道商或自由营业厅自身经营中的问题,例如宣传力度不够、溢价、窜货、囤卡等违规行为、缺乏营销技巧、业务推广难度大等,一定程度上影响了A市移动公司的整体业务营销目标的实现。　　通过问题的汇总和梳理,分析问题存在的五个根源性问题,即考核体系不完善、支撑系统不健全的问题、风险管控有待加强、渠道间冲突问题、培训体系不完善等问题。根据公司自身发展和渠道经营特点等因素的影响,建议A市移动公司需要及早认识到重组后渠道发展面临的风险,认清未来电信市场的竞争局势,及早研究,及早部署。一方面,用户消费具有周期性,要求移动公司在制定政策时要有针对性。另一方面,城乡差异依然存在,这就要求移动公司在制定政策时要充分考虑城乡经济发展的异同,考虑城乡用户对消费的承受程度。在政策制定或实施时应充分考虑地域和消费周期的差异性,灵活应用,促进城区和农村市场的健康发展。要通过规范渠道成员的审核机制、加快渠道支撑系统建设、建立渠道保证金制度、完善酬金管理流程、规范业务价格体系、有效管理渠道冲突以及优化培训体系等具体措施,进一步完善渠道建设和渠道管理工作,力争在未来的竞争中保持优势地位。同时,在讲求协作、共赢的社会大环境下,生产商和渠道商之间的关系亦应是合作,进而实现共赢。换位思考才能带来更长久的合作关系。　　总之,A市移动应在扎实改进渠道管理制度等方面的基础上,尽快建立中长期的渠道发展规划,积极创新,优化布局,力争在渠道建设和管理上取得更大的成绩。　　在大量一手调研资料和数据的基础上,真实准确的反映出A市移动公司在渠道建设上的突出问题,为准确诊断其问题存在原因提供了具有说服力的依据,并通过深入分析成因提出公司未来渠道发展的总体思路和具体措施。