本文研究的是国有企业如何建立与现代企业制度相适应的薪酬和绩效管理制度的问题。　　国有企业的转制工作已经多年，目前为数众多的国有企业通过股份制改造，已经在经营管理上建立起以董事会，监事会，股东大会为基础的现代企业制度架构。但是国有企业的薪酬和绩效管理制度改革，却一直裹足不前，状况不令人满意，在根本上尚未解决“人浮于事”，“大锅饭”“责权利不平衡”等痼疾问题。因此很多人甚至认为，国有企业靠自身力量无法建立起现代意义上的薪酬和绩效管理制度。而本人文章研究的观点认为，国有企业可以建立起科学的薪酬和绩效管理制度，KPI（关键业绩指标）体系，是解决这一问题的现行最好办法。　　支持上述论点的论据为MBA课程学习的有关理论和本文引用的一些参考文献。　　本文论述的主线是:以国有企业典型代表华金公司的薪酬和绩效管理制度创新案例为基础，通过全面、系统的分析——包括进行薪酬管理的基础工作设计，即所谓的“定岗、定员、定编活动;根据不同岗位的特点和在组织中的地位，找到考核这些不同岗位的各种关键指标(KPI)，KPI体系及业绩合同管理;激励政策工资和奖金体系等各个方面，层层推进，论述与剖析结合，揭示出这些政策的背后所蕴涵的经典管理理论，并附以公司实践中的真实材料为佐证，从而证明华金公司的薪酬和绩效管理制度在理论上是具备现代企业管理制度特点的，而在实践上是切实可行的典范。　　在分析的思路上，本人没有采取通常的方法，即先进行工作分析，岗位设计后做薪酬和绩效管理的顺序，而是采取了相反的顺序。这主要是考虑了在实践中，如果公司的政策制定者先做工作设计，那么公司的每个员工便会自然而然的对号入座，这样在做薪酬和绩效管理时，每个员工都会清楚事先知道自己的利益得失，会影响到政策制定的公平性。而先制定游戏规则，后确定游戏者的做法，在实践中证明是解决自身难题的有效做法。　　本文的一个重要理念:管理是权变的，任何经典理论在实践运用中，必须根据企业自身的情况进行变通与创新。在分析华金公司的各项政策时，均着意提及了这方面的内容。　　文章的目的:为其他国有企业进行类似的制度创建提供启示和借鉴。　　客观的态度:一个国家企业的管理水平从某种程度上体现这个国家的经济发展水平。中国是个发展中国家，尤其是处于转型期的发展中国家，这样背景下的企业必然存在一些与之相适应的权衡问题。文章在肯定华金公司案例的同时，一方面介绍了华金公司的历史状况，旧有制度的惯性;又画龙点睛的介绍了代表世界先进水平的美国、欧洲、日本大公司的薪酬构成制度，目的在于比较与思考。　　文章结尾，再次呼应本文论点，国有企业建立现代企业薪酬和绩效管理制度等问题，不是不能的问题，而是管理者不为的问题。