招商银行深圳宝安支行（简称宝安支行）成立于1993年，是招商银行在深圳地区的十五家一级支行之一，下辖6个二级支行，员工200人左右。近三年，宝安支行自营存款规模摸高110亿，自营贷款规模翻番，年度创利近3亿元，累计实现利润超过13亿元人民币，年度累计叙做国际业务量超过60亿美元，全招行系统第一！同时，宝安支行讲合规，严内控，强管理，贷款不良率连续三年下降，不良率维持在0.35％的高质量水平。宝安支行是招行系统内一家规模、质量和效益协调发展的一级支行。　　招商银行及其分支机构取得今日的成绩，是诸多因素合力的结果。然而，人的因素是第一位的。高素质的团队，尤其是客户经理队伍，才是推动招商银行持续、稳健、快速发展的根本原因。因此，客户经理的绩效评价、考核激励工作对于招商银行乃至所有商业银行而言有着特殊的意义。　　从宝安支行近几年的经营业绩来看，现行的客户经理考评机制有其先进性和优越性。但也存在问题。本文研究的主要内容就是把宝安支行现行客户经理考评机制作为一种实践体系加以介绍和分析，评特点，找问题，析原因，提建议，想对策。　　研究宝安支行客户经理考评机制，主要目的有二:第一、研究宝安支行现行客户经理考核机制，评析特点，找出问题和不足，并提出改进建议和完善对策，以形成一套符合我国商业银行基层实践的、行之有效的客户经理考核体系，供同系统兄弟支行甚至金融同业借鉴。第二、以所在单位为例进行实证案例研究，丰富自我理论知识，以建言于支行管理层，提升实操管理水平，为工作实践提供裨助。　　有关银行客户经理考评，国外商业银行已形成较为完整的理论体系，并在实务界产生了“目标管理法”、“360°绩效评估法”、“经济增加值(EVA)评价法”和“平衡计分卡法”四种有代表性的观点，通行的做法是揉合以上四种观点，进行综合运用。而国内银行引入客户经理制是近十年的事情，关于客户经理考评问题，无论是理论界还是实务界，都还处于摸索阶段，以模仿和借鉴国外商业银行为主。　　招商银行深圳宝安支行经过十几年发展，在实践中反复探索，总结提炼，形成一套完整的客户经理考评机制。这个考评机制，包括“道”、“术”、“器”三个层面:所谓“道”，就是指导思想，用以指导考评工作的纲领;而“术”则是指方法和技巧，就是考评办法及相关竞赛办法，术服务于道，而将道实践化;“器”指的是考评使用的工具。　　从支行所取得的成绩和客户经理的状态，反映出宝安支行现行的客户经理考评机制是有效的。但有六大问题正在考验着现行考评机制的长效运转。第一大问题是考核指标中无利润指标;第二大问题是考核办法不连续;第三大问题是奖金考核“大锅饭”，尤其是季奖和年终奖;第四大问题是二级支行对所辖客户经理绩效考评主观因素过多;第五大问题是客户经理考核基础不对等，存在不公平因素;第六大问题是客户经理“只长工资系数，不长行员级别”。　　针对这六大问题，作者参阅了大量的理论材料，通过对客户经理访谈调查，进行了深入研究和思考，挖掘出导致这六大问题的四个深层次原因:一是基础信息管理系统无法对于精细化考核产生有效的支持。二是客户经理考核机制不健全，执行不到位，人治大于“法制”。三是现有客户资源分配固化。四是考评结果运用短期化。　　通过对问题及原因的分析，作者结合自身实践，提出如下可能的完善建议和对策:　　1、建立一个“客户经理考核平台”　　以利润作为客户经理考评的唯一指标，建立一个可以方便取数的专有的客户经理考核系统。这个考核平台，要实现三层功能:一是将客户与客户经理一一对应。即点击某位客户经理，即可无一遗漏地关联出其管理的所有客户。二是将业务与客户经理一一对应。点击某位客户经理，即可详细地关联其管理的客户发生的所有业务。三是建立内部运算规则，将业务量直接转化为利润。比如存款创造的利润，可以用FTP价格（资金的内部转移定价）减去支付给客户的利率来计算;贷款创造的利润可以用贷款的实际利率减去PTF价格、再减去资本成本、作业成本、税收等来计算;中间业务按实际收益计算。　　摩根银行在客户经理考评体系建设方面做得非常突出，应该有很成熟的系统软件，不妨直接向供应商购买，而不必非要信息技术部门自行研发。建议招商银行由总行发起，加大对信息管理系统的建设投入，并以基层分支机构为节点，从完善基层信息系统做起，逐步上移，直至建立全行统一的完整的信息化采集系统。　　2、建立以“模糊利润”为单一指标的客户经理考评体系　　运用“经济增加值(EVA)评价法”理论和“虚拟利润考核模型”，模拟计算客户经理的存款、贷款及中间业务等指标所创造的利润，然后计入调整项，得出模拟利润。最后，以模拟利润作为唯一的考核指标，对客户经理的绩效进行考评。利润数和奖励数采用现行惯例，每月全系统公布。　　3、对现有客户资源实行“客户竞标制”　　将老客户资源作为标的，宝安支行范围内公开招标。投标业务量最大、占用成本最小，利润最优者得。同时，采取“级差地租法”，对拥有优质客户资源的客户经理核定较高的利润指标任务，而对没有优质客户资源的客户经理降低任务标准，在考核时加以区别对待，使二者基本站在同一水平线上。　　4、以累计利润作为工具，建立考核结果与长期激励的联系　　根据利润是评价客户经理绩效的唯一指标的考核思想，将客户经理创利放在一个持续地无限时间跨度的过程当中，并将其与客户经理的行员级别挂钩。基本观点是以6级行员为基础，客户经理每创造a万的利润，行员级别增长1级，不设行员级别上限，不分年度，不定期调整（只要达到a万的利润，即行调整，而不必固定每年调整一次）。a的具体值可根据招商银行人力资源管理规定，参照全行创利的平均数确定。　　综上所述，通过本文的研究，一方面从实践角度，对宝安支行现行客户经理制度进行完善，用以改进工作。另一方面借以构建出一套行之有效的、相对完善的客户经理考核体系，供相关人员借鉴。　　在行文过程中，文章还存在诸如理论基础单簿、分析方法单一、统计数据缺乏等等不足，需要在今后的工作、学习和研究中注重积累。