2005年中国家电行业整体运行状况良好，产业规模继续扩张，工业总产值和销售总产值同比分别增长21.86％和21.76％。2006年，宏观经济持续稳定运行，在此基础上家电行业产量维持了稳定的增长，2006年全年家电行业产量增长15％，其中冰箱增长18.2％。来自市场调查机构中怡康(CMM)的权威数据显示，中国1700多个大、中、小城市的家电市场目前每年对冰箱的整体需求量在1100万台左右，其中，售价3000元以上的高端产品市场需求约有100万台左右。　　博世和西门子家用电器集团(以下简称博西家电)是由博世公司和西门子公司于1967年各出资50％，整合各自的家电业务成立，产品涵盖冰箱、洗衣机、洗碗机、热水器、微波炉、小家电等全系列家电产品。2006年销售额达到83亿欧元，是销售额欧洲排名第一，世界排名第三的家用电器制造商。　　经过四十年的发展，博西家电已经成长为全球规模的集团公司，旗下拥有全球性主品牌SIEMENS(西门子)和BOSCH(博世)，GAGGENAU、NEFF、Thermador、Constructa、viva、ufesa等特别品牌以及Balay、LYNX、PITSOS、PROFILO、Continental、COLDEX等区域品牌。在欧洲、美洲和亚洲已拥有43家生产厂家，并已在全球建立了集销售和售后服务公司于一体的密集型网络。在全球20多个国家中，有超过3万5千人在博西家电辛勤地工作着。1996年，博西家电将旗下主力品牌--西门子引入中国市场，经过十几年的发展，西门子家电已发展成为中国白色家电市场第一国际品牌，冰箱年销量超过100万台，市场份额稳居第二位，高端市场份额更是高达45.5％。　　然而，西门子家电在中国的发展并非一帆风顺，如人所愿。在冰箱项目进入中国的前三年，西门子家电累计亏损6000万美元(截至1998年底)，然而到2003年，却奇迹般地累计实现利润1亿美元。与西门子家电同样奋战在中国市场的众多合资家电品牌的总体表现缺乏善可陈，究竟是什么样神奇的力量使西门子家电起死回生，与众多合资家电品牌在中国市场的博弈中长袖善舞，独善其身呢？　　本论文将通过对西门子家电冰箱项目在中国发展的案例的描述、分析，研究西门子家电在中国获得成功的原因。其研究意义在于:　　1)基于特定行业跨国公司在中国的核心竞争力的研究。　　2)指导跨国家电公司在中国成长、发展可能的方式和道路。　　3)为国内家电企业的全球化经营提供借鉴。　　通过案例分析发现以下几条是西门子家电在中国成功的核心竞争力:　　1、品牌战略　　品牌不仅代表企业的"脸面"和形象，更融汇了企业的理念和文化，是企业精髓所在。品牌战略是事关企业兴衰成败的关键，161年来，西门子公司始终为消费者提供高品质、高技术的产品和服务，在所涉及的任何领域致力于成为该行业的标杆。既使在中国发展十分困难的时期，西门子家电依然坚持其品牌战略，这成为西门子家电成长的基石。　　2、经营策略　　西门子家电进入中国初期，在许多方面陷入公司原有的规章制度无法适应中国国情的尴尬境地，如多品牌战略、商业模式、权力斗争等，导致"水土不服"，亏损严重。但西门子毕竟是全球化程度很高的国际化公司，在摸清中国国情后，西门子家电及时启动"本土化策略"，采用灵活多变、与时俱进的经营策略来适应中国市场的具体实际，最终获得成功。　　3、技术研发　　西门子家电每年将超过5％的销售额用于技术研发。在冰箱制冷行业，通过从德国本土引进苛刻的WTS标准--全球统一技术标准，西门子家电实现了与欧洲同步的技术研发，取得了竞争对手无法比肩的竞争优势。WTS系列产品具有强大的技术研发背景，引领着行业发展的潮流，问世以来一直深受中国消费者的青睐。正是强大的技术研发背景奠定的坚实基础，使得西门子家电在中国的成功成为必然。　　4、市场营销战略　　西门子家电在策划、制定市场营销方案时，十分注重对市场与消费者需求的研究，尤其是消费者的潜在需求。路演巡展、0℃生物保鲜冰箱新鲜公证等创新性的营销活动开展，充分挖掘消费者的潜在需求，将最新的"保鲜"生活理念引入中国，提高了中国消费者的生活水平，并为西门子家电在中国的成功推波助澜。　　5、核心部门界面管理　　销售部是西门子家电最核心的部门，公司赋予销售部以极大的权利，整合其他各部门，真正实现了资源的优化组合，产生了良好的"化学反应"，收到了极佳的实际效果，同时，销售部也受到了来自独立运作的审计部门严格的监督和制衡，以确保"一部独大"的局面不在西门子家电发生。独具特色的核心部门管理模式帮助西门子家电快速适应中国国情，实现扭亏为盈。　　虽然西门子家电在中国十年发展取得了显著的成绩，但在二、三、四级市场，多元化经营，并购扩张，电子商务等方面仍需加强管理，才能在未来更残酷的竞争中继续获得优势，取得成功。　　通过研究，我得出以下结论:　　1、企业核心竞争力是西门子家电在中国获得成功的关键因素。　　2、企业对外部环境的不适应性是诸多跨国家电公司在中国失败的症结所在。　　3、C·K·普拉海拉德和G·海默有关核心竞争力的理论不能完全解释西门子家电在中国的成功。　　本论文的创新点是:　　1)本论文从系统的角度来研究西门子家电的多种核心竞争能力，包括品牌战略、经营策略、技术研发、市场营销、核心部门界面管理等，并关注对它们之间的相互作用和相互影响关系的研究;　　2)在对核心竞争能力的研究中特别关注对外部环境影响的作用的认识，注重西门子家电对中国特殊市场环境的适应性方面的研究。　　今后的课题:　　1)西门子家电为什么在核心竞争力可以被竞争对手发现、抄袭、模仿，甚至改进的情况下依然取得成功，是值得加以研究的课题。　　2)一个案例的成功如果不具备普遍性和可复制性，对它的研究也就失去了价值和意义。西门子家电在中国获得成功的模式是否也适用于其他跨国家电企业在中国或国内家电企业在海外的子公司是我今后将继续关注和研究的一个课题方向。