大学是一个底部沉重的组织,院系是高校开展人才培养、科学研究、社会服务和文化传承与创新的基层单位。我国无论是高等教育政策取向还是以“试点学院”为代表的改革实践,都旨在推动办学权力下放和管理重心下移,但我国校院两级管理改革基本处于“事权下移,财权、人权和重大事权仍然集中在校级”的状态,呈现出“职能分权”的特征。校院两级权责不清,制约着院系治理绩效和大学治理现代化进程。如何从新的研究视角去分析校院两级的权力配置问题是优化院系治理的核心与关键。本文从管理学中的领导距离分析视角研究这一问题。领导距离是领导力得以发挥的重要动力,领导行为能否发挥作用,主要取决于跟随者在不同领导情境中对领导的感知和评价。本文选取四个领导距离维度对院系治理的性质进行分析。在大学组织中,相较于校级领导而言,院系领导和教师的物理距离近、社会层级差距小、互动频率高,而且学科距离近,属于典型的近距离领导。院系领导和教师有着更多交流互动的机会,可以充分了解并满足教师的个性化需求,观察到教师在教学科研等方面的表现。另一方面,跟随者也能直接观察到领导的行为表现,获得大量关于领导的信息,从而对其进行中心系统地直接评价,形成对院系领导的强承诺,进而影响跟随者行为。近距离领导可以实现信息对称,有利于充分尊重个体差异,实现科学决策。但是领导和教师之间的频繁接触会带来人际关系的干扰和影响,从而影响决策的公平公正。远距离领导则正好与近距离领导的优势和劣势互补。因此,在进行校院两级管理时,不能盲目向学院放权,而是要把握不同距离情境下领导过程的互动特点,将二者结合起来,充分地扬长避短。理顺校院两级管理之间的关系,优化权力配置,需要重点把握两个因素:一是信息的丰富度;二是人际关系的影响。要想实现院系治理的应然样态,首先,校院两级要分工合作,各司其职,实现权责统一。其次,学院要营造民主平等的氛围,领导角色由管理者向服务者转变,畅通正式和非正式渠道,促进教师的积极参与。最后,学校层面还要加强监测评估,防止权力滥用。选拔出“品学兼优”的院系领导,发挥近距离领导的“头雁效应”。