大学校长作为高等学校改革、发展的决策者和核心推动者，在学校发展、提升国家高等教育竞争力、实现国家教育发展战略目标的过程中，扮演着至关重要的角色。大学校长既是我国教育系统党政人才队伍的主体，又是各级教育组织中的高层次人才，是教育系统中人才队伍建设的重点。 如何通过合理的制度设计来保证高校校长绩效水平，并能不断促进其改进自身的工作绩效，对于激发高校校长的创造潜能和保证教育资源的高效利用至关重要。当前通过绩效评估对大学校长的管理水平进行评价，在美国已经成为普遍存在的管理实践。董事会除了要与校长建立彼此信任、相互支持的合作关系外，重要的一条就是加强对校长绩效的考核与管理。高等院校在为校长支付越来越高的薪酬和绩效奖金的同时，也更愿意用批判的眼光审视大学校长的管理绩效。当预期的绩效没有实现时，校长就有被解雇的可能。 相较而言，当前我国教育管理部门对高校校长的绩效考核与绩效管理尚处于探索阶段，从理念、方法和技术支持等方面缺乏研究和积累，有必要借鉴先行者成功的经验和失败的教训，结合但前我国高校管理的实际情况，构建适合我国高等教育发展的绩效考核与管理机制。为此，本文将系统地比较中美两国在大学校长的管理平台建设和绩效管理体系等方面的具体实践，具体分析二者之间存在的各种差异，找出我国大学校长绩效管理所面临的问题，并就如何推进制度创新，构建有利于催生优秀的大学校长，有利于提升大学校长绩效水平的机制和环境提出对策建议。 通过文献研究，归纳并比较了中美两国在大学校长绩效管理方面的发展现状。研究发现，相较于国内而言，美国高校校长的绩效管理在选择考评主体、设计考核指标、应用考核结果等方面，研究更为深入，结论更为可靠，有许多经验和教训值得我们借鉴。 通过问卷调查，使用SPSS统计软件，分别进行频数分布分析、列联表分析、相关分析和非参数检验等统计分析，并进一步深度访谈了教育行政管理部门分管高校干部工作的领导、部分大学校长、教育管理专家、人力资源管理专家，深入探讨我国大学校长绩效管理体系中存在的重点、难点问题，以及改革建议，提炼分析我国大学校长绩效管理的现状及问题。 通过系统比较中美两国高校校长的绩效管理实践，结论表明： (1)我国大学校长的管理平台建设亟待完善。突出表现为：大学校长的开发与管理直接套用干部行政级别管理，对其职责权限的划分是切块式的，缺乏科学的工作分析，每个职位的核心职责和任职资格界定模糊。 (2) 选拔任用缺乏科学依据和广泛的参与机制。突出表现为：一是由于缺乏科学的工作分析，选拔不同学校的校长时，参照党政领导干部的统一的选拔标准，忽视了党政机关与学校之间、学校与学校之间、学校内部不同高层管理职位之间的差异性以及个性化的职位要求。二是选拔任用决策权集中在各级教育行政机构，缺乏教职员工、学生家长或学生的参与。三是学校书记和校长任职期限短。一定程度上造成了行为的短期化倾向，阻碍了学校长期战略的实施，不利于优秀的学校管理者队伍的形成。 (3)绩效考核与能力评价相混淆，重绩效考核、轻绩效管理。突出表现为：缺乏科学的工作分析，大学校长职位的核心职责和任职资格界定模糊；大学校长的开发与管理套用干部行政级别管理；缺乏清晰明确的工作任务、目标和绩效标准，考核评价结果不能反映校长的实际工作业绩；工作目标、绩效标准的确定缺乏大学校长的参与和共同的承诺；考核主体很少对大学校长的工作情况进行监督检查；不重视绩效结果的反馈和绩效改进。 在比较分析的基础上，充分吸收和借鉴美国高校校长绩效管理的研究与实践，进一步提出构建我国大学校长绩效管理体系的对策建议： (1)搭建科学化的管理平台，明确大学校长的工作职责和任职资格，将“管人”与“治事”有机结合。加快推进大学校长的管理方式从职务管理为主向以职责管理为中心转变，从整体上不断推进学校干部人事制度改革。 (2)完善基于职位、广泛参与和有序竞争的选拔任用机制，根据不同学校的发展战略和基于履行职位职责对任职者的知识、技能和能力要求，明确界定选拔任用的标准。 (3) 完善目标明确、战略导向和关注绩效改进的绩效管理机制，强调绩效管理是一种基于组织的战略目标、依据工作职责、面向未来的行为导向，它的根本目的在于绩效的改进。 (4) 完善市场驱动、需求导向和关注能力提升的培训开发机制，以能力提升为宗旨，引入培训需求分析技术，探索建立市场驱动的大学校长培训开发机制，建立培训效果评估制度，加强对大学校长培训开发工作的跟踪评价，加强宏观指导和督促检查。