绩效评价是指根据雇员个人的绩效标准，对其当前以及过去的绩效进行评价。绩效评价的过程包括：设定工作标准，根据这些标准对雇员的实际绩效进行评价，向雇员提供反馈，以激励雇员消除缺陷或者继续保持优良的绩效。　　 绩效评价中最基本的问题是评价体系的选择，平衡计分卡(BSC)、经济增值指标(EVA)、关键绩效指标(KPI)都有其独到之处和不同的适用范围。三者的有机结合是一个理想的评价体系，因为BSC提供了实现企业战略目标而采用的一整套业绩评价体系的基本框架结构；EVA则从股东利益出发，确定了企业的最高目标；KPI将企业战略目标分解为企业的内部过程和活动，衡量企业战略实施效果的关键指标。　　 其中的KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicator的英文简写。KPI适用性最广，不仅适用于企业层面，同时还最适用于部门与个人的绩效考评。它基于战略的目标管理思想，由企业战略分解下来的可操作性的战术目标。它将企业战略与企业文化建设视为企业管理的成功之本，是由企业宏观战略层层分解产生，并且是衡量企业战略实施效果的关键指标。因此，KPI使管理者关注对绩效有最大驱动力的活动，及时诊断工作中出现的问题，并能采取提高绩效水平的措施。它是用来衡量某一岗位人员的工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。　　 现实中，很多企业将销售员的关键绩效指标(KPI)定的非常空泛，比如将客户满意度和销售员的工作绩效挂钩。这些指标均是企业活动的结果，可以表明企业是否朝着正确的方向前进，却不能为管理者提供具体的信息，以及告诉我们如何改善现有的工作。一个好的关键绩效指标体系必须是可以随时评价的，超前的评价指标。它必须与员工的具体工作挂钩，可以告诉管理者下一步应该采取的行动，并对公司评价指标产生动态的影响。但是绩效指标又很容易变成管理者和员工之间发生冲突的根源，它甚至可能对员工计划实现的成果产生负面的影响。设置KPI并不是为了“扣钱”，而是要确保员工的工作内容能够与公司的目标一致，在个人绩效和组织目标之间搭建起一座桥梁，用于沟通和评价被评价者绩效。　　 案例企业是一个国际快递公司，在中国已经成立14年时间，主要从事国际专线的文件快递、包裹快递、代理报关及空运普货业务。但是由于历史原因，销售部缺乏有效地绩效考核体系，工作效率不高。恰逢公司“变革”的环境，作者结合自己的工作经验、业务知识、行业知识和MBA课程上学习知识，希望创立一套新的关键绩效指标，通过绩效评价达到管理者和被管理者的正向沟通，实现管理的柔性。　　 以达到如下目的：　　 1、为晋升、离职及调职决定提供参考；　　 2、对员工的工作绩效提供反馈；　　 3、对个人对组织的相对贡献提供评估；　　 4、决定薪酬，包括绩效加薪以及其他报酬；　　 5、为评估筛选以及工作分配提供标准；　　 6、了解并判断成员的培训及发展需要；　　 7、为评估培训和发展决定的成效提供标准；　　 8、为工作计划、预算编制以及人力资源规划提供依据；　　 本文在分析了多种现代绩效评价体系的基础上，结合了现有公司的实际情况，着重反映了销售部门在绩效改革方面的实施经验和步骤。通过澄清概念、上层沟通、树立“文化”、内部沟通、业务分析、指标提炼、内部培训的流程，用项目管理的理念推进关键绩效指标的制定和实施。通过IT系统(CRM系统)的支持降低数据整理的工作量，方便信息传递与销售员活动自我监控，并通过绩效评价达到管理者和被管理者的正向沟通，实现管理的柔性。　　 作者总结了此次“变革”成功的关键要点，希望为类似企业提供宝贵借鉴，通过定量分析找到最优的资源配置组合，尤其是适用于以面对面拜访客户为主要工作方式的销售员“过程”管理。　　 1.在实施项目之前，高层的支持以及员工沟通非常的重要。好的团队氛围可以减少实施的阻力以及失败的风险。　　 2.设计KPI时，首先要了解公司的战略目标和阶段性目标，再落实到部门的战略对策上。通过分析企业的核心成功要素，运用SMART原则，提炼出真正的核心绩效指标，最终落实到每个销售员。　　 3.KPI指标的制定要建立在实际情况的基础上，具体的指标设定也要给出一个合理的范围。　　 4.但是光有KPI是不够的，还要在实施前进行充足的培训以及员工沟通，包括采用必要的管理手段，甚至于剔除“障碍”。　　 5.关键绩效指标确认后，必须在工作中不断对雇员进行绩效评价，管理者和业务员之间不短地进行业务管理循环(PDCA循环)，运用SMART原则行动计划，推动员工向既定的目标行动。　　 6.管理者也要不断修正自己的KPI指标以适应市场和员工能力的变化。关键绩效指标设定之后，并不是一成不变的。随着人员能力的提高、业务的发展，公司的业务量会更加增长，客户数量也会越来越多。　　 7.为了让销售员有更多的经历用于客户活动。IT系统的开发可以让工作事半功倍。其中最常用的系统就是CRM系统。