在经济全球化的浪潮下，企业间的竞争已经变成了其整个供应链和价值链的竞争。所以全球的各个大公司都效仿丰田汽车的供应商开发模式来提高供应商的管理能力以期获得更快的交期、更少的库存、更好的质量、更优的成本和更便捷的服务。供应商开发的理念和现阶段的模式，从联合开发到价值工程到供应商效率的提升都成为各个大公司追逐的目标，而其中对通过供应商现场实施精益生产来缩短交期、消除浪费和降低成本尤其成为大家广泛使用的手段和方法。　　本文从T公司如何与其战略供应商之一的W公司的改善为线索，研究如何从客户的角度在一个典型的中国民营企业里建立精益生产体系的过程。从采购方T公司的角度，结合供应商W公司的实际状况，从 W公司的交货延期和高比率的质量问题入手并用价值流程图为主线来揭示T公司和W公司在商务合作中所出现的问题及其背后的原因。最终表明W公司交货期和质量水平不能满足T公司需要的三方面原因：一是W公司的管理水平、人员素质和企业文化还停留在上世纪90年代中期的水平，这直接导致了W公司的生产计划排产混乱。二是W公司在制品库存很高，生产系统效率低从而影响了产品的交货期。三是W公司的质量控制水平纰漏层出不穷。通过对现场数据的分析和价值流程图现状的研究设计出改善方案，运用精益生产的基本理念和混流生产的分析，对W公司的生产过程进行了精益改进以缩短 W公司的交货期、降低半成品库存以及提高质量水平。通过在工序之间采用以看板和FIFO通道为主要手段的拉动系统来消除浪费以及从产品、设备和人员等各方面提出了均衡化生产方式的解决方案。根据所设计的方案和实施对策，最后对实施的效益进行了预估。并期望对中国的本土民营企业推动精益生产体系提供一些借鉴意义。