著名管理学家戴维·奥利(David Otley)说“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。预算管理是企业管理的基本手段之一，以财富500强为代表的国外大公司无一例外的把预算作为管理控制的工具和业绩评价的依据。管理咨询专家王强认为:预算就像是企业的指南针，可以帮助管理人员随时判断企业经营业绩;没有预算，企业就如同在黑暗中走路，不知该向何处去。国家商务部早在1999年以前已把“推行全面预算管理”写进了《关于国有大中型企业建立现代企业制度、加强企业管理的规范意见》中，财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》也已于2002年颁布实施，温家宝总理在2004年政府工作报告中把“建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系”作为深化经济体制改革的重要手段。一批企业把最近两年称为“全面预算管理”年，不少公司把在董事会下设立“预算委员会”作为完善公司治理的内容之一。可见，企业预算管理作为“企业制度建设、强化管理”的基本方略已经受到理论界、政府及各类企业的广泛关注。　　尽管预算管理在国内外管理实践中受到日益关注，但传统预算管理却未能满足管理者的期望，随着经营环境的变动不断暴露其固有的缺陷。《基于价值链的动态预算管理模式研究》正是基于上述预算管理的应用现状提出的，文章以“动态预算管理”为主旨，以内部价值链分析为主线，从预算编制、预算执行控制、预算差异分析和考评三个方面构建动态预算管理系统的整体框架，并重点了研究动态预算管理的两个关键模型——作业基础预算模型和关键业绩指标模型，以实现“物流”、“资金流”和“信息流”集成的预算管理模式。文章的具体结构框架如下:　　第一部分:理论回顾和问题的提出　　从国内外众多预算管理文献中可以看出，一方面预算管理越来越受到管理理论研究者和实践者的重视;另一方面，随着市场竞争的日益激烈和市场环境的剧烈动荡，由于没有价值链管理思想的指导和先进信息技术的支持，传统预算管理逐渐暴露其固有的缺陷，无法充分发挥其规划、协调、控制和考评的作用，反而给企业带来沉重的负担，成为企业亟待改革的一大“痼疾”。　　价值链分析法是企业战略管理中比较流行的一种系统分析工具，同时它的产生和发展也给传统预算管理带来了较大的影响和冲击。价值链是由企业一系列创造价值的业务活动相互结合、相互作用组成的链条，这些活动本身及其结合方式形成各个企业特有的、难以被模仿的核心竞争力。在“市场化”条件下，企业之间的竞争已从基于业务层面的“异质竞争”转变为客户层面的“价值链竞争”。如同自行车的链条缺少一环就变得毫无用处一样，企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的密切配合和通力合作，部门之间发生利益冲突时应以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。因此，本文将价值链分析法引入预算管理中，提出基于价值链分析方法进行预算管理对于改进传统预算管理的缺陷有一定的理论和实践意义，可以明确以企业整体的价值增值为预算目标、使预算管理成为协同业务活动的工具、充分发挥预算管理在优化企业内部资源配置和协调部门利益的作用、促进企业的价值创造。　　当然，基于价值链的企业预算管理模式的实施离不开信息技术的应用，企业只有在网络平台下采用B/S(Browser/Server，浏览器/服务器)结构的方式，才能实现动态的集中式预算管理，达到部门的协同和合作。　　第二部分:基于价值链的动态预算管理系统框架的构建　　该部分是本文的重点，共分四个小部分。以价值链分析为主线，按照预算管理流程的先后顺序，从预算编制、预算执行控制、预算分析和考评三个过程阐述了新型预算管理体系的整体特征，并处处体现了价值链和信息技术对传统预算管理的改进和支持。　　首先，提出并阐述“基于价值链的动态预算管理”的概念、特点、原则及闭环控制体系的基本内容。与传统预算管理相比较，新型预算管理具有以战略目标为导向、更多关注价值增值、充分利用IT技术平台、先进灵活的预算流程、实时的预算监控和分析、基于价值创造的预算考评体系等优点。当然，只有遵循(1)快速高效;(2)信息准确;(3)主人翁精神;(4)协调一致等四大基本原则，才能摆脱传统预算管理的种种弊端。新型预算管理的关键是将预算管理置于战略规划和绩效考核的整体过程中考虑，并进行有效的整合，其基本内容是一个实时监控的，由编制、执行和考评三个过程组成的，以完善的信息反馈体系贯穿其中的闭环控制系统。　　其次，从预算目标的确定、预算编制起点的选择、预算编制流程的选择、预算编制方法的选择以及预算体系图五个方面阐述了新型预算编制体系的特点。认为预算目标应体现和落实战略目标，提出以关键业绩指标为预算编制起点的观点，详细阐述了“自上而下”和“自下而上”相结合的“多上多下”式预算编制流程的基本步骤，并建议采用作业基础预算和滚动预算等先进的预算编制方法、在预算体系中引入企业资源计划，最后通过对福特公司预算流程的创新案例分析进一步论证了先进的预算管理给企业带来的巨大效益。v接下来，阐述了新型预算执行调控体系的特点。首先论述了建立完善的信息反馈体系和反馈报告制度、实现信息的自由流动的重要性;然后指出预算监控的最大特点是按照企业业务流程的顺序对业务活动的关键点进行实时控制，实现事中控制和事后控制的有机结合;并详细论述了采购与付款、生产、销售与收款三个循环中关键控制点的选择，同时强调了控制方式的选择——刚性控制和柔性控制，以及授权控制等问题;最后从预算调整原则、分类和程序三个方面论述了动态预算调整的基本原理。　　最后，阐述了新型预算分析和考评体系的特点。在强调了差异分析在预算管理体系中的重要作用后，提出了将预算分析和经营分析相结合的全面差异分析，并认为应按预算编制流程的先后顺序进行，以确保将企业价值链上的每个链条都被纳入分析范围。然后，本文提出了以关键业绩指标为主要内容，以动态、综合考评为主要特点的预算考评体系。　　第三部分:系统框架中的关键模型研究　　在预算管理系统框架层面研究的基础上对“点”进行重点研究，剖析了“基于价值链的动态预算管理系统”中常用的两个关键模型——作业基础预算模型和关键业绩指标模型。　　首先，在对作业基础预算(ABB)的理论基础——作业成本管理和能力管理进行分析之后，对典型的闭环模型作了详细剖析，并指出该模型的优缺点及适用条件:由于ABB将业务流与价值流相结合，以业务循环与财务循环的双重均衡为目标，使编制的预算具有更强的可执行性，有利于促进资源的最优化配置，实现企业价值的最大化。　　其次，论述了第二个关键模型——关键业绩指标(KPI)的基本原理和应用条件。KPI符合一个重要的管理原理——“二八原理”，遵循SMART原则，与企业战略目标挂钩，抓住了企业价值创造的最主要问题，是一个较好的业绩考核指标体系。KPI设计一般包括(1)KPI指标体系和KPI库的建立;(2)当期KPI的选择和(3) KPI指标的定义和描述三个基本步骤，本文重点论述了步骤(2)中当期KPI的选择方法之目标分解法。接着，本文在分析了KPI的优缺点和应用条件之后还强调了KPI应用时应注意的几个问题，如:指标数不能太多，应限定在五、六个之内;要注意权重分配的科学性与合理性;指标设计过程中要注重员工的参与。　　最后，在模型分析结尾部分，本文强调了先进的指导思想、管理能力和信息技术在模型应用中的支持作用，提出企业在实施过程中，一方面应进行成本-效益分析，选择适合自身条件的模型;另一方面要引入先进的管理思想、采用科学合理的管理方法、搭建先进的信息技术平台，以不断提高企业的经营管理水平。