电信公司全业务经营步伐的不断加快，百姓生活的领域不断拓展，社会对综合信息服务、移动互联网、融合通信的需求不断增长，为中国电信公司转型和全业务经营创造了难得的市场机遇。2008年5月中国电信业重组，成立了新中国移动、新中国电信、新中国联通三大电信公司，2000年12月成立的中国铁通集团公司合并入中国移动作为全资子公司继续经营固网和铁路运输通信业务。　　 在铁路行业，国务院也先后提出了跨越式发展的总体目标，即以提高运输能力和提升技术装备水平为主线，全面推进技术创新和体制创新，到2020年基本实现中国铁路现代化，运输能力适应国民经济发展的要求，主要技术装备达到发达国家水平，服务质量基本满足旅客货主需求，建立适应社会主义市场经济的管理体制和经营机制，建设一支高素质职工队伍，职工物质文化生活全面达到小康水平。　　 身处横跨这两大基础行业的中国铁通经历了8年多时间的独立发展经营，面临着公司转型和全业务经营的要求、面临着并入中国移动的要求、面临着铁路跨越式发展的要求。外部环境的变化为中国铁通提供了难得的机会，更多的是提出了严峻的挑战。面对机会与挑战，2008年已处于亏损状态的中国铁通该如何应对？如何在行业转型加速、市场竞争加剧、经营负担加重的情况下，迎接挑战、抓住机遇?　　 电信行业是一个知识和技术高度密集的行业，电信行业的竞争，在很大程度是人才的竞争，人力资源已成为公司发展最重要的第一资源，公司要在未来的市场竞争中抢占先机，赢得主动权，实现跨越式发展，必须拥有一支高素质的员工队伍。如何建立和维护一支高素质的员工队伍直接关系到公司的人才激励机制，缺乏有竞争力的激励机制，公司就难以从外部吸引人才，也难以留住公司现有的人才。所以有效的激励体系的构建是人力资源管理工作的核心内容。　　 铁通公司的问题在于：　　 铁通公司面临着严峻的人才流失问题，尤其是核心员工的流失。历史数据显示，铁通公司人才流失逐年加剧，特别是自2004年以来人才流失的数量几乎是翻倍地增长。人才的流失不仅包括铁通公司专业技术人员、也包括公司稀缺的市场营销和管理人才。人才的流失、尤其是核心员工的流失，带走的不仅仅员工本身、带走的更是铁通今后发展赖以为系的核心竞争力，带走的是铁通公司在电信行业可持续发展的原动力。　　 人才流失的同时，电信业飞速发展和竞争的新趋势，给电信企业带来了前所未有的压力和挑战。电信业重组将铁通并入中国移动，中国铁通，由一个独立的基础电信运营商，变成了移动的一部分，不再以独立的身份直接参与构建新的电信产业格局。这种变化，不仅仅是组织形式的变化，还涉及到一系列复杂和深层次的体制机制变革。此外，铁通公司需要一个合理的培训模式，克服原有模式中存在的种种困难，以达到铁路行业快速发展产生的提高运输能力、提升技术装备水平、推进技术创新和体制创新的需求，赢得客户满意度。同时，继续保持铁通公司在铁路专网方面的绝对优势，实现新的利润增长点。　　 面临着公司转型重组，铁通公司要解决的减员增效问题，不仅仅是将公司中那些不符合公司业务发展需求的员工淘汰，而更多的是如何建立一套科学合理的人员招聘淘汰机制的问题。一套明确合理的评估公司内部员工、如何晋升优秀员工、如何淘汰和安置那些富余人员不，仅是铁通并入中国移动的要求，更是铁通深化改革，建立现代企业经营管理制度的要求。　　 面对着外部环境的剧烈变化带来的这些具体问题，中国铁通必须建立起一套科学合理、满足公司员工需求的激励体系：　　 (2)一套基于员工需求、重视员工发展、覆盖全面的培训机制，满足电信行业新形势下，特别是全业务时代等对于员工新技能和知识的要求，满足大力发展铁路行业趋势下铁通公司加强建设铁路专网队伍的要求；满足公司培养高级管理人才和市场营销人才的要求。　　 (3)一套公平、有效、合理的晋升/退出机制，一方面激励公司内部优秀人才，留住核心员工，吸引年轻的专业人才；另一方面减轻中国铁通的经营负担，为更多的后备人才留出足够的升迁位置，为优秀的后备力量和核心员工创造更好的工作机会，提高工作热情。　　 (4)市场导向、营造创新、合作和以人为本的企业文化满足员工对于“关系”的需求，为铁通的薪酬体系、培训机制、晋升/退出机制提供文化和制度的支持，提供必要的环境保证。　　 只有这样，中国铁通才能防止核心员工的再度流失；才能拥有一支专业、高素质的队伍，满足电信行业全业务时代的要求、满足铁路行业跨越式发展的要求；才能在公司转型和并入中国移动的过程中安排好公司的富余人员，为后备人员提供充分的发展空间。　　 中国铁通需要这样一套激励体系来培养一支专业、高素质的员工队伍，以实现公司在外部环境剧烈变化过程中，能够抓住机遇、迎接挑战，维持公司的可持续发展，在中国的电信服务行业占据一席之地。