某公司是九十年代发展起来的合资企业，凭着灵活的机制，充分把握了中国社会经济发展的机遇，获得了快速的发展。近几年以来，由于市场结构、供求关系发生变化，同时很多新技术如宽带接入，下一代网络及应用等也逐渐进入了市场。中国电信运营商无论在细分用户市场、量身定做业务品种、改善经营服务模式等方面都急切需要转型。公司的竞争环境也发生了变化，一批国内企业如华为、中兴等公司逐步进入主流厂商行列，凭借本地化和成本优势，市场份额大幅提升。而作为固网设备供应商的某公司没有明显的业务创新，单一的交换产品也已无法满足市场的需求，造成了公司的营业收入出现徘徊不前的局面。为了改变这种状况，使公司能有更好的发展，该公司进行了由单一产品向多产品发展的战略转型。为配合这次战略转型，公司还对原有的流程进行了再造并引入了先进的ERP系统，以期新的流程能同新的战略相匹配，使战略转型取得预期的效果。同时，为了使新产品的引入更加顺利，2004年由股东决定，对公司的股份进行重组，由中方控股变为外方控股。　　根据战略转型的方向，公司采取了一系列措施:首先，根据市场对新技术的需求，引入了宽带接入产品、数据产品、光传输产品等新的产品线。其次对组织机构进行了扁平化改造，从原来的五大职能部门改为以四大运营商为目标客户的销售团队以及围绕销售团队而组建的技术部门，支持部门和职能部门。扁平化的目的是加快决策过程，简化决策程序，以最快的速度响应市场和客户需求。再次，扩充了本地的研发机构，加大本地研发力量，以便针对客户提出的对产品性能的不同需求都能够快速反应，并提供与客户需求相适应的解决方案。　　这些措施，从方向上讲，是能够解决公司存在的问题的。但由于公司对所处的行业环境，竞争环境，以及内部环境的分析和认识不够充分，所以在实施过程中出现了转型措施无法达到预期的效果，是一次不成功的转型。具体来讲，第一，通信业市场近年来发生了很大的变化，特别是国内企业在产品质量、价格和服务都具备了很强的竞争力，公司仅靠以往的以产品质量取胜的优势已无法继续获得市场的认可与持续发展。第二，公司内部由于资源配置不够充分，特别是引入的新产品，很多资源依赖于总部，导致对市场的要求不能及时响应，同时资源的有限限制了产品的继续开发，无法满足市场需求的多样化。许多产品进行本地的二次开发滞后，影响了市场开拓，导致了客户的流失。第三，决策的滞后等问题，也是此次转型不成功的因素之一，由于总部与中国公司的控股关系，组织人事和组织领导决策关系仍然比较复杂。决策流程和决策传递等受到各种内部因素而受阻，使得决策结果往往滞后，挫伤了企业经营管理者的积极性和创造性，进而导致公司效益低下，员工无法发挥特长，公司无法迅速地发展，这种决策流程决策链出现的问题已不能适应市场的发展和变化。　　根据对战略转型失败的成因分析，本文对战略转型失败进行建设性的修复，规避战略转型期的各种风险问题，专门结合环境因素和企业竞争战略进行了初步探讨，比如加强某公司的高端品牌形象，延续母公司的品牌策略，抓住高端市场需求，提高高端市场的品牌忠诚度，同时通过实现服务差异化策略抓住客户的需求，中国通信市场已从价格竞争转化为产品与服务的竞争，那么企业将竞争核心从提供价低质优的产品竞争转变为争取客户最大满意度的服务竞争，为市场提供先进的服务手段已成为企业制胜的关键。除此之外，建立与战略相匹配的组织机构也是重要的战略修复手段之一，只有在一个快速决策，信息传递顺畅的组织机构中，公司战略才有可能成功地被传达和被实施。同时人力资源也是战略修复的重点之一，企业的经营和管理要依靠人来进行。因此，对某公司来说，重视关键技术人才和营销人才的引进和培养，加强员工和管理人员的培训，建立精干高效的人力资源职能部门，从这三个方面进行人力资源战略的调整，更好地适应公司整体战略修复的要求。　　中国通信网络产品市场的通信消费水平逐渐成熟并逐步提升，客户需求越来越多样化，通信运营商已做好战略转型准备和行动计划，因此建立与战略转型相适应的组织结构和建立战略转型的战略联盟，也是战略转型的关键因素。通过建立战略联盟，可以更快的学习行业知识，直接借鉴行业的成熟经验，快速提高管理水平，更快的发挥经验曲线效应，降低管理成本，获取更多的进行差异化竞争的资源。这是本课题最主要的部分，也是本课题的创新性研究。这些建设性对策有助于该公司从中国市场成功战略转型的失败中重振，有助于其在中国市场具有持久竞争力，并对加速推动该公司在中国市场的发展具有重要意义。　　企业制订总体战略，既要确定自己当前适用的阶段性战略，又要使得企业的实际发展与总体构想同步，一个企业要想长远发展，必须持之以恒，坚持不懈的努力，并具备长远的战略发展眼光。同时要认识到过去的优势不能保证明天的成功。只有调整战略，与市场紧密结合，具备发展战略眼光，及时根据内外部环境的变化调整战略，才是企业成功的关键。这也是在本文写作过程中所得到的启示。